{"id":12002,"date":"2026-10-26T10:03:46","date_gmt":"2026-10-26T10:03:46","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ihcshotelconsulting.com\/blog\/como-valorar-la-compra-de-un-hotel-antes-de-comprarlo\/"},"modified":"2026-10-26T10:03:46","modified_gmt":"2026-10-26T10:03:46","slug":"como-valorar-la-compra-de-un-hotel-antes-de-comprarlo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ihcshotelconsulting.com\/es\/blog\/como-valorar-la-compra-de-un-hotel-antes-de-comprarlo\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo valorar la compra de un hotel antes de comprarlo"},"content":{"rendered":"<p>Un hotel puede parecer que tiene un precio atractivo por habitaci\u00f3n y, aun as\u00ed, acabar destruyendo valor tras la compra. La raz\u00f3n es sencilla: las habitaciones no son la inversi\u00f3n. La inversi\u00f3n la constituyen el flujo de caja, la posici\u00f3n en el mercado, el modelo operativo, el capital necesario y la capacidad de mejorar el rendimiento. Saber valorar la adquisici\u00f3n de un hotel implica analizar estos cinco aspectos antes de que el comprador invierta su capital.<\/p>\n<p>Para los inversores y propietarios, una valoraci\u00f3n fiable no es una simple cifra sacada de la opini\u00f3n de un agente inmobiliario o de un informe gen\u00e9rico de tasaci\u00f3n inmobiliaria. Es una visi\u00f3n estructurada de cu\u00e1nto vale el activo hoy en d\u00eda, qu\u00e9 puede generar bajo una gesti\u00f3n competente y qu\u00e9 capital y riesgo se necesitan para llegar a esa situaci\u00f3n.<\/p>\n<div id=\"ez-toc-container\" class=\"ez-toc-v2_0_89 counter-hierarchy ez-toc-counter ez-toc-custom ez-toc-container-direction\">\n<div class=\"ez-toc-title-container\">\n<p class=\"ez-toc-title\" style=\"cursor:inherit\">\u00cdndice<\/p>\n<span class=\"ez-toc-title-toggle\"><\/span><\/div>\n<nav><ul class='ez-toc-list ez-toc-list-level-1 ' ><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-1\" href=\"https:\/\/www.ihcshotelconsulting.com\/es\/blog\/como-valorar-la-compra-de-un-hotel-antes-de-comprarlo\/#Empieza_por_definir_bien_que_es_el_valor\" >Empieza por definir bien qu\u00e9 es el valor<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-2\" href=\"https:\/\/www.ihcshotelconsulting.com\/es\/blog\/como-valorar-la-compra-de-un-hotel-antes-de-comprarlo\/#Calcula_la_valoracion_a_partir_del_flujo_de_caja_a_nivel_de_hotel\" >Calcula la valoraci\u00f3n a partir del flujo de caja a nivel de hotel<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-3\" href=\"https:\/\/www.ihcshotelconsulting.com\/es\/blog\/como-valorar-la-compra-de-un-hotel-antes-de-comprarlo\/#Utiliza_varios_metodos_de_valoracion_no_solo_uno\" >Utiliza varios m\u00e9todos de valoraci\u00f3n, no solo uno<\/a><ul class='ez-toc-list-level-3' ><li class='ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-4\" href=\"https:\/\/www.ihcshotelconsulting.com\/es\/blog\/como-valorar-la-compra-de-un-hotel-antes-de-comprarlo\/#Capitalizacion_de_ingresos\" >Capitalizaci\u00f3n de ingresos<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-5\" href=\"https:\/\/www.ihcshotelconsulting.com\/es\/blog\/como-valorar-la-compra-de-un-hotel-antes-de-comprarlo\/#Analisis_de_flujos_de_caja_descontados\" >An\u00e1lisis de flujos de caja descontados<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-6\" href=\"https:\/\/www.ihcshotelconsulting.com\/es\/blog\/como-valorar-la-compra-de-un-hotel-antes-de-comprarlo\/#Transacciones_comparables_y_precio_por_unidad\" >Transacciones comparables y precio por unidad<\/a><\/li><\/ul><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-7\" href=\"https:\/\/www.ihcshotelconsulting.com\/es\/blog\/como-valorar-la-compra-de-un-hotel-antes-de-comprarlo\/#Calcula_los_gastos_de_capital_antes_de_fijar_el_precio_del_acuerdo\" >Calcula los gastos de capital antes de fijar el precio del acuerdo<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-8\" href=\"https:\/\/www.ihcshotelconsulting.com\/es\/blog\/como-valorar-la-compra-de-un-hotel-antes-de-comprarlo\/#Comprueba_el_operador_la_marca_y_la_estructura_del_contrato\" >Comprueba el operador, la marca y la estructura del contrato<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-9\" href=\"https:\/\/www.ihcshotelconsulting.com\/es\/blog\/como-valorar-la-compra-de-un-hotel-antes-de-comprarlo\/#Somete_el_caso_de_inversion_a_una_prueba_de_resistencia\" >Somete el caso de inversi\u00f3n a una prueba de resistencia<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-10\" href=\"https:\/\/www.ihcshotelconsulting.com\/es\/blog\/como-valorar-la-compra-de-un-hotel-antes-de-comprarlo\/#Convierte_la_valoracion_en_una_estrategia_de_negociacion\" >Convierte la valoraci\u00f3n en una estrategia de negociaci\u00f3n<\/a><\/li><\/ul><\/nav><\/div>\n<h2><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Empieza_por_definir_bien_que_es_el_valor\"><\/span>Empieza por definir bien qu\u00e9 es el valor<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p>A la hora de valorar la adquisici\u00f3n de un hotel, hay que distinguir tres perspectivas que a menudo se confunden durante las negociaciones: el valor tal y como est\u00e1, el valor estabilizado y el valor de inversi\u00f3n para un comprador concreto.<\/p>\n<p>El valor \u00abtal cual\u00bb refleja el estado actual del hotel, su rendimiento hist\u00f3rico, sus obligaciones contractuales y sus necesidades inmediatas de capital. El valor estabilizado refleja el rendimiento tras un periodo de puesta en marcha razonable, un programa de reposicionamiento, una renovaci\u00f3n o un plan de mejora operativa. El valor de inversi\u00f3n es m\u00e1s espec\u00edfico: refleja lo que el hotel vale para tu organizaci\u00f3n teniendo en cuenta tu coste de capital, las capacidades de tu plataforma, tu situaci\u00f3n fiscal, tus relaciones con las marcas y tus objetivos estrat\u00e9gicos.<\/p>\n<p>Un comprador que cuente con una s\u00f3lida <a href=\"https:\/\/www.ihcshotelconsulting.com\/blog\/benefits-revenue-management-outsourcing-ihcs-can-do-it-for-you\/\">plataforma de gesti\u00f3n de ingresos<\/a> puede ver un potencial de crecimiento significativo en un hotel independiente con poca presencia en el mercado. En cambio, puede que otro comprador no tenga la experiencia, la infraestructura operativa local o la capacidad de capital necesarias para aprovechar ese potencial. El establecimiento es el mismo, pero el valor de la inversi\u00f3n no lo es.<\/p>\n<p>Esta distinci\u00f3n es importante cuando los vendedores promocionan una perspectiva de futuro en lugar del flujo de caja actual. Un escenario estabilizado solo puede justificar una prima si la trayectoria hacia la estabilizaci\u00f3n est\u00e1 documentada, financiada y es viable desde el punto de vista operativo.<\/p>\n<h2><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Calcula_la_valoracion_a_partir_del_flujo_de_caja_a_nivel_de_hotel\"><\/span>Calcula la valoraci\u00f3n a partir del flujo de caja a nivel de hotel<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p>El punto de partida m\u00e1s fiable es una cuenta de resultados normalizada del hotel. Los estados financieros hist\u00f3ricos son importantes, pero rara vez cuentan toda la historia. El rendimiento del hotel puede verse distorsionado por un mantenimiento aplazado, gastos espec\u00edficos del propietario, una ejecuci\u00f3n comercial deficiente, operaciones puntuales con grupos, perturbaciones temporales del mercado o un acuerdo de gesti\u00f3n inusualmente favorable.<\/p>\n<p>Lo primero es normalizar los ingresos. Revisa la ocupaci\u00f3n, el ADR, el RevPAR, la segmentaci\u00f3n, la duraci\u00f3n de la estancia, el ritmo de reservas, la combinaci\u00f3n de canales, las cancelaciones y la estacionalidad. Compara el hotel con sus competidores y con los factores que impulsan la demanda en el mercado. Un hotel con una ocupaci\u00f3n del 72 % puede parecer que va bien hasta que ves que sus competidores est\u00e1n al 80 %, o hasta que el an\u00e1lisis muestra que el hotel est\u00e1 haciendo grandes descuentos para llenar las habitaciones.<\/p>\n<p>A continuaci\u00f3n, normaliza los gastos. Los gastos de n\u00f3mina, suministros, comida y bebida, ventas y marketing, distribuci\u00f3n, reparaciones y mantenimiento, seguros, impuestos sobre la propiedad y comisiones de gesti\u00f3n deben evaluarse compar\u00e1ndolos tanto con los resultados hist\u00f3ricos como con unos par\u00e1metros operativos realistas. El objetivo no es reducir los gastos a un porcentaje arbitrario, sino determinar la estructura de costes necesaria para ofrecer la experiencia que quieres que tengan tus hu\u00e9spedes y alcanzar los objetivos de ingresos previstos.<\/p>\n<p>En la mayor\u00eda de los establecimientos de servicio completo, complejos tur\u00edsticos y de estilo de vida, analiza cada departamento de ingresos por separado. Un complejo tur\u00edstico puede tener un valor considerable en el spa, el golf, el club de playa, el aparcamiento, los eventos, las residencias o la restauraci\u00f3n. Esos departamentos pueden mejorar los ingresos totales, pero tambi\u00e9n pueden suponer una gran intensidad de mano de obra, necesidades de capital y volatilidad en los m\u00e1rgenes. No valores los ingresos complementarios como si cada d\u00f3lar fuera a parar directamente al resultado final.<\/p>\n<p>El dato clave es el beneficio operativo neto sostenible, que suele calcularse una vez deducidos todos los gastos operativos, las comisiones de marca o de gesti\u00f3n y una provisi\u00f3n para mobiliario, instalaciones y equipamiento. Una provisi\u00f3n no deja de ser necesaria solo porque el propietario la haya aplazado. Los hoteles consumen capital constantemente, y pasar por alto ese hecho hace que el valor se sobrevalore.<\/p>\n<h2><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Utiliza_varios_metodos_de_valoracion_no_solo_uno\"><\/span>Utiliza varios m\u00e9todos de valoraci\u00f3n, no solo uno<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p>La adquisici\u00f3n de un hotel debe analizarse desde varios puntos de vista. Cada m\u00e9todo responde a una pregunta diferente, y las diferencias entre ellos suelen poner de manifiesto el riesgo que entra\u00f1a la operaci\u00f3n.<\/p>\n<h3><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Capitalizacion_de_ingresos\"><\/span>Capitalizaci\u00f3n de ingresos<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p>El m\u00e9todo de capitalizaci\u00f3n directa convierte el NOI estabilizado en valor:<\/p>\n<p><strong>Valor = NOI estabilizado \/ Tasa de capitalizaci\u00f3n de mercado<\/strong><\/p>\n<p>Si un hotel genera 3 millones de d\u00f3lares de NOI estabilizado y los datos del mercado respaldan una tasa de capitalizaci\u00f3n del 7,5 %, el valor resultante es de 40 millones de d\u00f3lares. El c\u00e1lculo es sencillo. Pero elegir el NOI y la tasa de capitalizaci\u00f3n correctos no lo es tanto.<\/p>\n<p>Las tasas de capitalizaci\u00f3n deben tener en cuenta la ubicaci\u00f3n, la calidad del activo, la liquidez del mercado, la volatilidad de la demanda, la solidez de la marca, las condiciones del contrato, el estado del inmueble y el inter\u00e9s de los compradores. Un complejo tur\u00edstico de lujo con demanda internacional estacional no deber\u00eda valorarse al mismo ritmo que un hotel de servicios selectos con una demanda corporativa diversificada entre semana, aunque su NOI actual sea id\u00e9ntico.<\/p>\n<h3><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Analisis_de_flujos_de_caja_descontados\"><\/span>An\u00e1lisis de flujos de caja descontados<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p>Un modelo de flujo de caja descontado resulta especialmente \u00fatil cuando los resultados van a cambiar de forma significativa tras la adquisici\u00f3n. Calcula los flujos de caja anuales a lo largo de un periodo de tenencia, que suele ser de entre cinco y diez a\u00f1os, y desc\u00e1rtalos utilizando una tasa de rentabilidad exigida que refleje el riesgo del activo.<\/p>\n<p>El modelo deber\u00eda incluir el calendario de los gastos de renovaci\u00f3n, el aumento progresivo de los ingresos, las comisiones de gesti\u00f3n, el servicio de la deuda (si se eval\u00faan las rentabilidades del capital), las reservas para mobiliario, equipamiento y accesorios (FF&#038;E), los impuestos sobre la propiedad y los costes de salida. El valor terminal deber\u00eda basarse en una tasa de capitalizaci\u00f3n de salida conservadora, que suele ser m\u00e1s alta que la tasa de capitalizaci\u00f3n de entrada cuando hay incertidumbre en el mercado o se prev\u00e9n importantes necesidades de capital en el futuro.<\/p>\n<p>El an\u00e1lisis DCF es donde se ponen de manifiesto las hip\u00f3tesis de la adquisici\u00f3n. Si la rentabilidad prevista depende de un crecimiento inmediato del ADR, de una reducci\u00f3n dr\u00e1stica de la plantilla y de un valor terminal muy optimista, el comprador no est\u00e1 comprando un activo con descuento. Lo que est\u00e1 comprando es una previsi\u00f3n que requiere una ejecuci\u00f3n impecable.<\/p>\n<h3><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Transacciones_comparables_y_precio_por_unidad\"><\/span>Transacciones comparables y precio por unidad<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p>Las ventas comparables ayudan a comprobar si la valoraci\u00f3n se ajusta al comportamiento real de los inversores en el mercado. Hay que tener en cuenta la clase de inmueble, el tama\u00f1o, la ubicaci\u00f3n, el estado, los resultados operativos, el valor del terreno, la marca a la que pertenece y la fecha de venta. En mercados tur\u00edsticos o secundarios con poco volumen de operaciones, los datos comparables pueden ser limitados o estar desactualizados, por lo que este m\u00e9todo deber\u00eda tener menos peso.<\/p>\n<p>El precio por habitaci\u00f3n sirve como referencia de mercado, sobre todo para los hoteles de servicio selecto con instalaciones relativamente similares. No sustituye al an\u00e1lisis de ingresos. Un hotel de 150 habitaciones con instalaciones obsoletas, poca demanda y una necesidad de renovaci\u00f3n de 12 millones de d\u00f3lares no se puede valorar solo compar\u00e1ndolo con un competidor de 150 habitaciones reci\u00e9n renovado que se vendi\u00f3 a un precio por habitaci\u00f3n muy alto.<\/p>\n<p>El coste de reposici\u00f3n puede servir como un criterio adicional. Si el precio de compra est\u00e1 muy por debajo del coste de construir un hotel de la competencia, eso puede indicar que hay una oportunidad. Tambi\u00e9n puede indicar que el activo tiene alg\u00fan problema de ubicaci\u00f3n, demanda o gesti\u00f3n que la rentabilidad de una nueva construcci\u00f3n no puede resolver.<\/p>\n<h2><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Calcula_los_gastos_de_capital_antes_de_fijar_el_precio_del_acuerdo\"><\/span>Calcula los gastos de capital antes de fijar el precio del acuerdo<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p>Los gastos de capital diferidos son una de las fuentes m\u00e1s habituales de error en la valoraci\u00f3n. Una evaluaci\u00f3n del estado de un inmueble deber\u00eda traducirse en un modelo de adquisici\u00f3n, no archivarse como un simple informe t\u00e9cnico.<\/p>\n<p>Eval\u00faa las habitaciones, los ba\u00f1os, las zonas comunes, los sistemas del edificio, los ascensores, los tejados, las piscinas, las cocinas, la infraestructura inform\u00e1tica, los sistemas de seguridad y las zonas de servicio. A continuaci\u00f3n, distingue entre las reparaciones imprescindibles, los planes de mejora del establecimiento exigidos por la marca, las mejoras orientadas a los hu\u00e9spedes necesarias para impulsar la tarifa media diaria (ADR) y las inversiones estrat\u00e9gicas destinadas a reposicionar el activo.<\/p>\n<p>El momento en que se lleva a cabo es tan importante como el importe total. Una reforma de 10 millones de d\u00f3lares financiada a lo largo de cuatro a\u00f1os tiene un impacto en el flujo de caja diferente al de un programa obligatorio de 10 millones de d\u00f3lares que haya que realizar antes o justo despu\u00e9s del cierre. La reforma tambi\u00e9n afecta al rendimiento operativo debido al cierre de habitaciones, las molestias y el tiempo de recuperaci\u00f3n. Una valoraci\u00f3n que incluya el crecimiento futuro de la tarifa media diaria (ADR), pero que excluya el tiempo de inactividad por la reforma, est\u00e1 incompleta.<\/p>\n<h2><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Comprueba_el_operador_la_marca_y_la_estructura_del_contrato\"><\/span>Comprueba el operador, la marca y la estructura del contrato<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p>El valor de un hotel depende en gran medida de c\u00f3mo se gestione el activo. Comprueba si el hotel es <a href=\"https:\/\/www.ihcshotelconsulting.com\/blog\/branded-versus-independent-hotels\/\">independiente, est\u00e1 bajo franquicia<\/a>, en r\u00e9gimen de arrendamiento o bajo gesti\u00f3n, y revisa los contratos con detalle.<\/p>\n<p>Un <a href=\"https:\/\/www.ihcshotelconsulting.com\/hotel-operator-search\/\">contrato de gesti\u00f3n<\/a> puede incluir honorarios b\u00e1sicos e incentivos, derechos de aprobaci\u00f3n del propietario, cl\u00e1usulas de rescisi\u00f3n, obligaciones de pago de \u00abkey money\u00bb, pruebas de rendimiento y normas de marca. Un contrato de franquicia aporta distribuci\u00f3n y reconocimiento, pero tambi\u00e9n puede suponer costes de regal\u00edas, marketing, reservas y tecnolog\u00eda. Un contrato de alquiler puede generar ingresos m\u00e1s predecibles, pero solo si la solvencia del arrendatario y la cobertura del alquiler son fiables.<\/p>\n<p>Un operador adecuado puede multiplicar el valor de un activo gracias a la disciplina comercial, el alcance de la distribuci\u00f3n, el control de la mano de obra y la experiencia del cliente. Un operador inadecuado puede absorber los gastos sin conseguir mejorar el RevPAR ni el GOP. Eval\u00faa el modelo operativo bas\u00e1ndote en datos, no solo en la reputaci\u00f3n de la marca.<\/p>\n<h2><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Somete_el_caso_de_inversion_a_una_prueba_de_resistencia\"><\/span>Somete el caso de inversi\u00f3n a una prueba de resistencia<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p>Antes de fijar una oferta definitiva, analiza los escenarios m\u00e1s pesimistas que reflejen los riesgos reales del sector hotelero. Analiza una recuperaci\u00f3n m\u00e1s lenta de la demanda, un menor crecimiento del ADR, mayores costes salariales, un aumento de la cuota de mercado de las agencias de viajes online, retrasos en las reformas, una tasa de capitalizaci\u00f3n de salida m\u00e1s alta y menores ingresos por grupos o eventos. En el caso de los complejos tur\u00edsticos, ten en cuenta las perturbaciones meteorol\u00f3gicas, la reducci\u00f3n de los vuelos y la estacionalidad. Para los hoteles urbanos, ten en cuenta la ca\u00edda de los viajes de negocios y la nueva oferta.<\/p>\n<p>Un caso pr\u00e1ctico \u00fatil para el comit\u00e9 de inversiones muestra algo m\u00e1s que la rentabilidad b\u00e1sica. Muestra el punto en el que la rentabilidad de las acciones se vuelve inaceptable e identifica las hip\u00f3tesis que dan lugar a ese resultado. Si una ca\u00edda moderada de la ocupaci\u00f3n o un aumento de un punto en la tasa de capitalizaci\u00f3n de salida elimina la rentabilidad esperada, habr\u00eda que ajustar el precio o la estructura de la operaci\u00f3n deber\u00eda ofrecer alguna protecci\u00f3n.<\/p>\n<h2><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Convierte_la_valoracion_en_una_estrategia_de_negociacion\"><\/span>Convierte la valoraci\u00f3n en una estrategia de negociaci\u00f3n<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p>La valoraci\u00f3n final deber\u00eda traducirse directamente en las condiciones de la operaci\u00f3n. Si el hotel necesita una reforma importante, el comprador podr\u00eda exigir una rebaja en el precio, una aportaci\u00f3n de capital por parte del vendedor, un dep\u00f3sito en garant\u00eda o un plan de pago por fases. Si el rendimiento futuro depende de mantener a un operador clave o una cuenta corporativa, el contrato y el plan de transici\u00f3n deber\u00edan proteger ese valor.<\/p>\n<p>En el caso de los activos complejos, IHCS aborda la valoraci\u00f3n como una cuesti\u00f3n tanto de ejecuci\u00f3n como financiera: \u00bfqu\u00e9 hay que cambiar?, \u00bfqui\u00e9n se encargar\u00e1 de ello?, \u00bfcu\u00e1nto costar\u00e1? y \u00bfcu\u00e1ndo llegar\u00e1 el flujo de caja? Esa disciplina evita que los compradores paguen hoy por mejoras operativas que quiz\u00e1 nunca lleguen a materializarse.<\/p>\n<p>El mejor precio de compra no es la cifra m\u00e1s alta que tu modelo pueda justificar. Es el precio que deja margen suficiente para los gastos de capital, el riesgo operativo y una rentabilidad que siga cumpliendo tus objetivos de inversi\u00f3n aunque el hotel no alcance los resultados previstos.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Aprende a valorar la adquisici\u00f3n de un hotel utilizando datos de mercado, flujos de caja normalizados, tasas de capitalizaci\u00f3n y la diligencia debida operativa para garantizar la rentabilidad a largo plazo.<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":12000,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[734],"tags":[],"class_list":["post-12002","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-consultoria-hotelera-y-estrategias"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v28.8 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>C\u00f3mo 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