Un hotel puede tener los gastos de personal en el 28 % de los ingresos totales y, aun así, tener un grave problema con los costes laborales. Un hotel urbano con todos los servicios, un complejo turístico de temporada y un hotel de aeropuerto con servicios limitados pueden presentar el mismo porcentaje global por razones totalmente diferentes. Para entender cómo evaluar la nómina de un hotel, los propietarios deben ir más allá de un simple porcentaje y analizar los costes laborales en función del modelo operativo, el perfil de demanda, la promesa de servicio y la composición de los ingresos del establecimiento.
La nómina suele ser el mayor gasto controlable en la cuenta de resultados de un hotel. Pequeñas mejoras en la productividad laboral pueden repercutir directamente en el beneficio bruto de explotación (GOP), pero los recortes indiscriminados pueden afectar a la satisfacción de los huéspedes, la reputación online, la integridad de las tarifas y el valor a largo plazo del activo. El objetivo no es reducir al mínimo las horas de trabajo, sino implementar la estructura de personal adecuada para ofrecer la experiencia que esperan los huéspedes a un coste que el establecimiento pueda asumir.
Índice
Empieza por establecer una definición de nómina que sea coherente
La comparación de resultados no sirve de nada si un hotel solo tiene en cuenta los sueldos, mientras que otro incluye las cotizaciones sociales, las prestaciones, el recargo por servicio, la mano de obra subcontratada y los sueldos de la dirección. Antes de comparar el rendimiento, hay que acordar una definición coherente de lo que es el coste total de personal.
A la hora de tomar decisiones a nivel de propietario, la nómina total debería incluir, por lo general, los sueldos base, las horas extras, las cotizaciones sociales, las prestaciones de los empleados, los incentivos, la mano de obra temporal, las comisiones de las agencias, la mano de obra subcontratada que sustituye a los empleados y la remuneración de la dirección de los departamentos. Si una empresa gestora cobra gastos de personal centralizados o comisiones por servicios compartidos, cócalos por separado, pero no los pases por alto. Puede que aparezcan por debajo de las partidas de nómina de los departamentos, pero siguen representando un coste real relacionado con la mano de obra para el propietario.
La misma disciplina se aplica a los ingresos. Compara la masa salarial con los ingresos operativos totales a la hora de evaluar el hotel en su conjunto, pero utiliza los ingresos por departamentos a la hora de evaluar la productividad laboral en las habitaciones, la restauración, el spa, el golf u otros servicios. Un complejo turístico con ingresos complementarios significativos no se puede evaluar con precisión basándose únicamente en los ingresos por habitaciones.
Crea el conjunto de referencias adecuado para las nóminas de los hoteles
El grupo de referencia más útil no es necesariamente el conjunto de hoteles más cercanos geográficamente al activo. Es el grupo que tiene un modelo operativo comparable. Un complejo turístico de lujo de 180 habitaciones con tres restaurantes, un spa, amplios jardines y demanda estacional no debería compararse con un hotel de servicio selecto de 180 habitaciones simplemente porque ambos operan en el mismo mercado.
Crea el conjunto de referencia basándote en los factores que determinan la intensidad de mano de obra:
- Tipo de hotel y posicionamiento, incluyendo conceptos de servicio selecto, servicio completo, lujo, complejo turístico, estancia prolongada y estilo de vida.
- Número de habitaciones, distribución física, número de puntos de venta, espacio para reuniones y superficie dedicada a servicios y comodidades.
- Condiciones del mercado, como los niveles salariales, los convenios sindicales, la disponibilidad de mano de obra, la estacionalidad y la normativa local.
- Composición de la demanda, sobre todo el equilibrio entre huéspedes de paso, grupos, ocio, empresas y contratos.
- Estructura operativa, como si los departamentos los gestionas tú mismo, están gestionados por terceros, son franquicias o están externalizados.
Utiliza un rango en lugar de un único objetivo. El rendimiento medio suele ser un mejor punto de referencia que el inmueble con mejor rendimiento, sobre todo cuando este último se beneficia de una escala inusual, un mercado salarial favorable o un modelo de servicio que no es transferible. La pregunta que debe hacerse el propietario es: ¿qué nivel de nómina es económicamente adecuado para este activo y el posicionamiento que se le quiere dar?
Analiza la nómina desde diferentes perspectivas operativas
La relación entre la masa salarial y los ingresos es importante, pero solo es un primer filtro. Un hotel con una masa salarial elevada en porcentaje de los ingresos puede tener exceso de personal, una política de precios poco competitiva, baja ocupación o una combinación de los tres. Las medidas correctivas varían según la causa.
A nivel de establecimiento, haz un seguimiento de la nómina total como porcentaje de los ingresos totales y como porcentaje del beneficio bruto de explotación. El primer indicador muestra la carga salarial en relación con la capacidad del hotel para generar ingresos. La segunda muestra qué parte del beneficio operativo se destina a los costes de personal. También hay que vigilar la masa salarial por habitación ocupada y la masa salarial por habitación disponible. La masa salarial por habitación ocupada es útil para evaluar la productividad al nivel actual de demanda, mientras que la masa salarial por habitación disponible pone de manifiesto los costes fijos de personal que se mantienen incluso en los periodos de baja ocupación.
El análisis por departamentos te da el diagnóstico operativo. En cuanto a las habitaciones, evalúa el coste de personal por habitación ocupada, la nómina de limpieza como porcentaje de los ingresos por habitaciones, las horas de limpieza por habitación ocupada, el personal de recepción por llegada o salida y el personal de mantenimiento por habitación disponible. Un aumento en los costes de limpieza puede indicar una asignación ineficiente de las habitaciones, horas extras excesivas, una gestión deficiente del cambio de ropa de cama, una alta rotación de personal o un estándar de limpieza de habitaciones poco realista. Esto no debería llevar automáticamente a reducir el número de personal de limpieza.
En el sector de la restauración, compara la nómina con los ingresos por comida y bebida, el coste de mano de obra por comensal, el número de comensales por hora de trabajo y la contribución específica de cada local. Un hotel puede parecer eficiente en conjunto, pero puede que un local con poco volumen absorba una cantidad desproporcionada de personal de gestión y servicio. La solución podría ser ajustar el horario de apertura, simplificar la carta, externalizar operaciones o cambiar el concepto del local. Cerrar un local sin tener en cuenta su papel en las ventas a grupos, la experiencia de los huéspedes o el apoyo a la tarifa media diaria (ADR) puede ser igual de perjudicial.
En el caso de los complejos turísticos con una gran carga salarial, amplía el análisis al spa, las actividades recreativas, los servicios de playa, el paisajismo, la seguridad, el transporte, los clubes infantiles y otros servicios. Puede que estos departamentos no alcancen sus objetivos de beneficios por sí solos, pero pueden ser clave para la prima de precio y el posicionamiento en el mercado. Compáralos con el valor comercial que aportan, no solo con sus cuentas de resultados departamentales.
Normaliza los datos antes de sacar conclusiones
Las comparaciones mensuales sin ajustar pueden llevar a conclusiones erróneas. La masa salarial suele aumentar antes que los ingresos durante la fase previa a la apertura, el pico de temporada, la formación del personal o la inauguración de un nuevo local. Los ingresos también pueden variar mucho debido al precio medio por habitación (ADR) en lugar del volumen, lo que hace que los porcentajes de la masa salarial parezcan mejores aunque la productividad laboral no haya mejorado.
Normaliza los resultados teniendo en cuenta la ocupación, el precio medio por habitación (ADR), la estacionalidad, los días del mes, los eventos importantes y las interrupciones operativas temporales. Separa la mano de obra fija, semivariable y variable. El director general, el jefe de ingeniería, el director de ventas y el equipo principal de seguridad son, en gran medida, fijos a corto plazo. Las horas del personal de limpieza, los camareros de banquetes y el personal de desayunos deberían adaptarse más directamente a la demanda. Cuando los departamentos variables no se adaptan a los cambios en la ocupación, hay que revisar el modelo de horarios y distribución del personal.
Echa un vistazo a la evolución de los últimos 12 meses junto con los resultados mensuales. Los datos mensuales revelan fallos en la planificación y picos repentinos de horas extras. Los datos acumulados evitan que un establecimiento con carácter estacional sea evaluado en función de un mes poco representativo. En el caso de un complejo turístico, compara el mismo periodo año tras año y con la fase equivalente del calendario operativo, no solo con el mes anterior.
Convierte el análisis comparativo en un plan de acción para las nóminas
Una vez que tengas clara la desviación, averigua si el problema es estructural, comercial u operativo. Los problemas estructurales incluyen un modelo de servicio sobredimensionado, demasiados establecimientos, una distribución física ineficiente o un equipo directivo que no se ajusta a la escala del hotel. Los problemas comerciales incluyen una tarifa media diaria (ADR) baja, un negocio de grupos poco rentable y una composición de ingresos que no justifica la mano de obra necesaria. Los problemas operativos incluyen horas extras, una planificación deficiente, poca formación cruzada, absentismo, una mala contratación de personal a través de agencias o unos estándares de productividad departamentales poco claros.
Un plan de acción práctico asigna cada desviación a un responsable, define el indicador que hay que mejorar y protege los estándares de atención al cliente que respaldan el posicionamiento del hotel. Por ejemplo, un plan de la división de habitaciones podría tener como objetivo reducir las horas extras mediante turnos escalonados, una mejor previsión, la organización por zonas del personal de limpieza y equipos en las zonas comunes con formación multidisciplinar. El objetivo no debería ser una vaga reducción de la nómina, sino una mejora cuantificable del coste laboral por habitación ocupada, manteniendo al mismo tiempo las puntuaciones de limpieza y los tiempos de preparación de las habitaciones.
Haz un seguimiento del impacto financiero en la cuenta de resultados mensual, pero comprueba también los resultados operativos. Si los gastos de personal bajan y las puntuaciones de las opiniones de los huéspedes empeoran, aumentan las reclamaciones por indemnizaciones o el ADR pierde impulso, el ahorro aparente podría estar destruyendo valor. Las mejores medidas en materia de nóminas mejoran la productividad sin mermar la capacidad del hotel para mantener la tarifa prevista.
Cuándo una mayor proporción de costes salariales es la solución adecuada
Hay situaciones en las que un mayor porcentaje de gastos de personal está justificado desde el punto de vista comercial. Los hoteles de lujo, los complejos turísticos de destino, los centros de convenciones y los activos reposicionados suelen necesitar más personal para crear la experiencia que respalde su estrategia de precios. Un hotel que pasa de la gama media a la alta puede necesitar más personal en recepción, unos estándares de limpieza más exigentes, un equipo directivo con experiencia en restauración y unas relaciones con los huéspedes más proactivas antes de poder alcanzar una tarifa media diaria (ADR) más alta.
La clave está en si la mano de obra adicional genera un rendimiento cuantificable. Si la inversión en personal contribuye a aumentar la ocupación, a mejorar el ADR, a mejorar el RevPAR, a fidelizar más a los huéspedes o a lograr una mejora sostenible del GOP, puede que aporte valor. Si solo sirve para mantener prácticas antiguas sin mejorar el rendimiento comercial, es un gasto que hay que replantearse.
Para los propietarios e inversores, el análisis comparativo de la nómina debería convertirse en una práctica habitual de gestión de activos, no en un simple ejercicio anual de elaboración de presupuestos. Un análisis adecuado vincula las decisiones sobre la plantilla con la estrategia de ingresos, la prestación de servicios, el margen bruto de explotación y, en última instancia, la rentabilidad del capital. Cuando los datos sobre la mano de obra se estructuran en torno al modelo operativo real del hotel, se convierten en una herramienta práctica para aumentar la rentabilidad del activo sin comprometer la experiencia por la que los huéspedes están dispuestos a pagar.
