Un hotel puede registrar un aumento de los ingresos y, aun así, ofrecer a los propietarios unos beneficios decepcionantes. Este es el principal reto a la hora de mejorar el GOP de un hotel: el objetivo no es simplemente vender más habitaciones, sino convertir los ingresos adecuados en un beneficio operativo sostenible.
El beneficio bruto de explotación, o GOP, mide el beneficio que queda tras deducir los gastos operativos departamentales y los no distribuidos, antes de los gastos fijos como el alquiler, los intereses, la amortización y los impuestos. Para los propietarios, promotores e inversores, es uno de los indicadores más claros de si la estrategia comercial y el modelo operativo funcionan en conjunto. Un GOP más alto refuerza el flujo de caja, facilita la cobertura de la deuda, aumenta el atractivo del activo para los compradores y da a los propietarios más flexibilidad para invertir en el inmueble.
Para mejorar el GOP hace falta algo más que recortes de gastos aislados. Se necesitan decisiones bien planificadas en materia de precios, distribución, personal, compras, diseño de servicios y responsabilidad de la dirección. Las mejores oportunidades dependen de la posición en el mercado del activo, la composición de la demanda, su estado físico y su estructura operativa.
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Empieza por un diagnóstico acertado del Partido Republicano
Antes de modificar los presupuestos o recortar gastos, averigua dónde se están perdiendo beneficios. El porcentaje de GOP de un hotel puede bajar por razones muy diversas: clientes de paso con descuentos, baja rentabilidad de los grupos, departamentos con exceso de personal, mala gestión de los horarios, consumo excesivo de servicios públicos, dependencia excesiva de las OTA o puntos de venta de comida y bebida que generan ingresos sin aportar lo suficiente.
El punto de partida es un informe mensual de beneficios en el que se comparan los resultados reales con el presupuesto, las previsiones, los datos del año anterior y un punto de referencia de la competencia relevante. No te limites a revisar los ingresos y gastos totales. Analiza la evolución de los beneficios por habitaciones, los beneficios de comida y bebida, los ingresos complementarios, la nómina de cada departamento, los gastos no distribuidos y el flujo de beneficios brutos operativos (GOP).
El «flow-through» resulta especialmente útil cuando los ingresos crecen. Si un hotel aumenta sus ingresos en 100.000 dólares, pero solo 15.000 llegan al GOP, la dirección debe averiguar por qué esos ingresos adicionales han requerido una cantidad desproporcionada de mano de obra, comisiones, promociones o gastos operativos. En un hotel bien gestionado, una parte significativa de los ingresos adicionales debería traducirse en beneficios. El objetivo adecuado varía según el tipo de establecimiento, el nivel de servicio y la estacionalidad, pero la disciplina de medirlo debería ser innegociable.
Un complejo turístico, por ejemplo, puede permitirse una menor rotación de habitaciones durante las temporadas altas de ocio si el perfil de los huéspedes genera un gasto elevado en el spa, la restauración y las actividades. Un hotel urbano de servicio selecto puede tener menos oportunidades de ingresos complementarios y, por lo tanto, necesita controles más estrictos sobre la mano de obra de las habitaciones, la distribución y los servicios públicos. No existe una fórmula universal para calcular el GOP que pueda sustituir al análisis a nivel de activo.
Mejora el GOP del hotel gracias a una mejor calidad de los ingresos
La gestión de ingresos es una de las formas más rápidas de mejorar el GOP de un hotel, ya que las decisiones sobre precios afectan a los beneficios antes de que se incurra en gastos. El objetivo no es conseguir la máxima ocupación a cualquier precio, sino optimizar el RevPAR neto y el valor total por huésped una vez descontados los gastos de distribución, las comisiones, lo incluido en los paquetes y los costes de servicio.
Precio basado en la contribución neta, no en el ADR nominal
Una reserva directa de 180 dólares puede resultar más rentable que una reserva a través de un intermediario de 195 dólares, una vez que se tienen en cuenta las comisiones, los costes de fidelización, las comisiones de pago y los descuentos promocionales. Del mismo modo, un contrato para grupos con una tarifa media diaria (ADR) atractiva puede reducir los beneficios si requiere un amplio espacio para reuniones, habitaciones gratuitas, una gran cantidad de personal o servicios de catering caros.
La dirección debería evaluar cada segmento en función de su contribución neta. Esto significa hacer un seguimiento de los ingresos que quedan tras descontar los costes de los canales y los gastos variables necesarios para atender a ese negocio. También implica establecer normas de sustitución para las fechas de mayor demanda. Si un hotel puede vender habitaciones a clientes de paso a tarifas netas muy buenas, aceptar grupos con tarifas bajas solo para mantener la ocupación puede perjudicar el GOP.
La integridad de las tarifas es igual de importante. Los descuentos excesivos suelen generar un ciclo costoso: la tarifa media diaria (ADR) baja, el hotel necesita más habitaciones ocupadas para generar los mismos ingresos y los gastos variables suben. Una estrategia más sólida recurre a la previsión de la demanda, el control de la duración de las estancias, la fijación de precios por tipo de habitación y restricciones estrictas en las fechas de mayor demanda para proteger tanto las tarifas como la capacidad operativa.
Reestructurar la combinación de canales de distribución
La combinación de canales de un hotel debería revisarse como una cuestión de rentabilidad, no solo como una cuestión de marketing. Depender demasiado de intermediarios caros puede mermar los beneficios por habitación, incluso cuando la ocupación parece buena. Hay que evaluar el rendimiento de las reservas directas, la contribución de la marca, los costes del sistema de distribución global, las comisiones de las OTA, las cuotas de los mayoristas y los ingresos de las cuentas corporativas en función de su valor neto.
La respuesta no es eliminar a los intermediarios. En muchos mercados internacionales, las OTA y los asesores de viajes aportan una visibilidad esencial, sobre todo para los hoteles y complejos turísticos independientes que se adentran en un nuevo mercado. El objetivo es usar cada canal de forma estratégica, con objetivos claros en cuanto al coste de adquisición, la conversión, el comportamiento de las cancelaciones y la contribución durante los periodos de mayor demanda.
Los canales directos deberían ser competitivos en cuanto a la relación calidad-precio, sin por ello tener que ser necesariamente más baratos. Unas condiciones flexibles, paquetes atractivos, contenido persuasivo en la reserva y una estrategia eficaz de ventas adicionales antes de la llegada pueden aumentar la conversión directa sin que se vea afectado el precio medio diario (ADR).
Haz de la productividad laboral una disciplina operativa diaria
La nómina suele ser el mayor gasto controlable en un hotel de servicio completo. Sin embargo, los recortes drásticos de plantilla suelen provocar fallos en el servicio, rotación de personal, una bajada en las valoraciones de los huéspedes y, a la larga, una disminución de los ingresos. El enfoque más eficaz consiste en rediseñar la dotación de personal en función de la demanda.
Los jefes de departamento deberían planificar teniendo en cuenta las previsiones de ocupación, las llegadas y salidas, las actividades de grupo, la cobertura de los locales, los requisitos de montaje de eventos y la carga de trabajo prevista para el servicio de limpieza. Las normas de personal deben ajustarse a las características específicas del establecimiento, en lugar de basarse en ratios genéricos. Un complejo turístico de lujo con villas, amplios terrenos y servicio personalizado no puede funcionar con el mismo modelo de personal que un hotel urbano de servicio limitado.
Los informes de productividad deben relacionar las horas trabajadas con los factores operativos que las generan. En el área de habitaciones, analiza las horas por habitación ocupada, las habitaciones limpiadas por empleado, las horas extras y la mano de obra subcontratada. En el área de restauración, controla el coste de personal por establecimiento, los comensales por hora de trabajo, las horas de montaje de banquetes y los ingresos por hora programada. En mantenimiento, compara la finalización de los trabajos preventivos con las intervenciones de emergencia y las averías que afectan a los huéspedes.
Este nivel de visibilidad ofrece a la dirección mejores opciones que los recortes generales. Puede poner de manifiesto que un local debería abrir menos días, que la producción de desayunos es excesiva para la demanda o que los turnos de limpieza deben escalonarse en función de los horarios de salida de los huéspedes. Pequeños cambios, aplicados de forma coherente, pueden suponer una mejora significativa del beneficio bruto operativo.
Controla las compras, los residuos y el consumo energético sin rebajar los estándares
El control de costes solo tiene sentido cuando protege la propuesta de valor para el huésped. Recortar servicios, bajar la calidad del desayuno o posponer el mantenimiento esencial puede mejorar el beneficio bruto operativo (GOP) de un mes, pero acaba debilitando el activo con el tiempo. Los propietarios deberían distinguir entre despilfarro e inversión.
El ahorro en compras suele empezar por seguir las especificaciones al pie de la letra. Los hoteles suelen pagar precios más altos porque los departamentos compran productos de forma descoordinada, aceptan sustituciones de los proveedores sin revisarlas o mantienen niveles de stock que provocan desperdicio y obsolescencia. Consolidar la demanda, estandarizar los productos aprobados, sacar a concurso de forma competitiva las categorías principales y hacer cumplir la autorización de compras puede reducir los costes sin que los huéspedes perciban que el servicio es de menor calidad.
El sector de la restauración requiere una atención especial. El diseño de menús, el cumplimiento de las recetas, el control de las raciones, los recuentos de inventario, los precios de compra, el consumo gratuito y el seguimiento de los residuos deben considerarse controles operativos, no tareas de administración de cocina. Un local muy concurrido puede acabar arruinando el beneficio bruto si los márgenes de los menús no están claros o si la mano de obra no se adapta al volumen de comensales.
Los servicios públicos son otra oportunidad habitual, sobre todo en complejos turísticos y en inmuebles antiguos. Las auditorías energéticas pueden identificar un consumo evitable debido a sistemas de climatización mal programados, operaciones de lavandería ineficientes, pérdidas de agua, iluminación y equipos que funcionan fuera de los horarios de ocupación. Puede que haya que hacer alguna inversión, pero los propietarios deberían valorar las inversiones teniendo en cuenta la amortización, la comodidad de los huéspedes y la durabilidad del inmueble, en lugar de centrarse solo en el coste inicial.
Alinear el modelo operativo con la estrategia de activos
El límite máximo del GOP de un hotel suele venir determinado por un desajuste entre su posicionamiento y su modelo operativo. Un establecimiento puede promocionarse como de gama alta, pero ofrecer un diseño de servicio más adecuado para un hotel de gama media. Otro puede tener una estructura de costes propia de un servicio completo sin suficientes ingresos por reuniones, restauración o actividades de ocio que la sustenten. Estos problemas no se pueden resolver solo con recortes presupuestarios en los departamentos.
Los propietarios deberían comprobar si el concepto, las instalaciones, la estructura de personal y las capacidades del operador se ajustan a las oportunidades del mercado. Esto puede llevar a tomar decisiones como reposicionar los locales, reducir los servicios de bajo valor, añadir experiencias que generen ingresos, revisar el contrato de gestión o cambiar de operador. El operador adecuado puede multiplicar el valor de un activo, pero solo si sus sistemas, su alcance comercial y su modelo de servicio se adaptan al inmueble.
En el caso de los hoteles independientes, también puede merecer la pena hacer un análisis detallado de si conviene más afiliarse a una marca o apostar por la distribución independiente. Una marca puede aportar demanda, sistemas y credibilidad que mejoren el GOP a pesar de las comisiones. En otro mercado, esas comisiones podrían superar el beneficio comercial adicional. Para tomar la decisión hace falta un modelo financiero completo, no solo suposiciones sobre la solidez de la marca.
Fomentar la responsabilidad impulsada por los propios propietarios
La mejora de GOP se consolida cuando se gestiona siguiendo un ritmo de gestión claro. Los propietarios, la gestión de activos y la dirección del hotel deben ponerse de acuerdo en un conjunto limitado de indicadores financieros y operativos, con responsabilidades asignadas a personas concretas y medidas correctivas bien definidas.
Las revisiones mensuales deberían centrarse en las excepciones: variaciones inesperadas en la nómina, bajos beneficios por habitación, caída de los ingresos por servicios complementarios, aumento de los costes de los canales, pérdida de margen en comida y bebida, y aplazamientos de inversiones que pueden suponer gastos futuros. El objetivo no es crear más informes, sino convertir los datos en decisiones con la suficiente antelación como para influir en la previsión.
Una previsión continua resulta más útil que un presupuesto anual estático cuando cambian las condiciones del mercado. Permite a la dirección ajustar los precios, la plantilla, las compras y las prioridades de inversión antes de que la brecha en los beneficios se consolide. En el caso de activos complejos, una revisión desde el punto de vista del propietario puede aportar la independencia necesaria para cuestionar las hipótesis y comprobar que las medidas operativas se traducen en resultados financieros medibles.
Los mayores avances del Partido Republicano casi nunca se deben a una sola intervención espectacular. Se deben a una cultura de gestión que trata cada decisión sobre ingresos, cada hora de trabajo, cada contrato con proveedores y cada promesa de servicio como una decisión de asignación de capital. Cuando se mantiene esa disciplina, el hotel no solo mejora los beneficios de este año, sino que se convierte en un activo más valioso y resistente.
