Ein Hotel kann eine höhere Auslastung verzeichnen und dennoch gegenüber der Konkurrenz an Boden verlieren. Die wichtigsten Trends in der Hotellerie sind nicht diejenigen, die auf Fachmessen für Schlagzeilen sorgen, sondern jene, die die Preisgestaltungsmacht eines Hauses, seine Kostenstruktur, die Rentabilität der Gästeakquise und seinen endgültigen Verkaufswert beeinflussen. Für Eigentümer und Investoren stellt sich nicht die Frage, ob alle neuen Konzepte übernommen werden müssen, sondern wo eine Veränderung im Verhalten der Gäste oder in der betrieblichen Leistungsfähigkeit einen messbaren Vorteil beim RevPAR, beim GOP und beim Wert der Immobilie erzeugt.
Der Markt wird immer weniger nachsichtig gegenüber Angeboten, die sich nicht von der Masse abheben. Kunden können innerhalb von Sekunden Hunderte von Optionen vergleichen, Arbeitskräfte sind in vielen Märkten nach wie vor teuer, und Marken- sowie Vertriebskosten können den Umsatzanstieg schmälern, noch bevor er sich im Endergebnis niederschlägt. Die erfolgreiche Lösung liegt nicht in der Innovation an sich. Es handelt sich vielmehr um eine wohlüberlegte Entscheidung hinsichtlich der Positionierung, der Kapitalallokation, des Betriebsmodells und der Umsetzung.
Inhaltsverzeichnis
Trends in der Hotellerie, die sich auf die Rentabilität auswirken
Künstliche Intelligenz entwickelt sich zu einem operativen Geschäftsinstrument
Künstliche Intelligenz geht mittlerweile über die auf Gäste ausgerichteten Chat-Funktionen hinaus und dringt in den geschäftlichen und betrieblichen Kernbereich von Hotels vor. Ihr praktischer Nutzen liegt in einer schnelleren Entscheidungsfindung: Sie erkennt Nachfragesignale, gibt Preisempfehlungen, prognostiziert den Personalbedarf, klassifiziert Gästeanfragen und unterstützt die Teams dabei, auf der Grundlage großer Datenmengen über den Markt und das Haus entsprechend zu handeln.
Für ein unabhängiges Hotel besteht die Chance nicht darin, die Erfahrung im Ertragsmanagement durch Automatisierung zu ersetzen, sondern darin, einem kompetenten Vertriebsteam bessere Informationen und mehr Zeit für Entscheidungen zur Verfügung zu stellen. Ein System kann zwar einen Buchungsengpass oder eine Anomalie im Buchungsverlauf erkennen, doch die Geschäftsleitung muss weiterhin entscheiden, ob sie Kanäle mit niedriger Bewertung schließen, die Kontrollen zur Aufenthaltsdauer anpassen, das Premium-Angebot schützen oder Gruppenbuchungen akzeptieren soll, die die Nachfrage nach höherwertigen Einzelübernachtungen verdrängen.
Daher hängt die Rentabilität der Investition vom operativen Umfeld ab. Ein Stadthotel mit 250 Zimmern, das verschiedene Segmentmärkte bedient, einer schwankenden Nachfrage nach Veranstaltungen und einer Ertragsabteilung mit begrenzten Ressourcen könnte von einer besseren Automatisierung erheblich profitieren. Ein kleiner Ferienkomplex mit begrenztem Datenvolumen könnte größere Vorteile erzielen, wenn er sich zunächst auf die Verbesserung der Preisstruktur, der Kanal-Disziplin und der Verkaufskonversion konzentriert. Die Technologie muss der Geschäftsstrategie folgen und darf diese nicht ersetzen.
Das Erlebnis ist eine Preisstrategie, kein bloßes Schmückstück
Gäste suchen nach wie vor nach Hotels mit ausgeprägtem lokalem Charakter, einem unverwechselbaren gastronomischen Angebot, glaubwürdigen Wellness-Programmen und einem Service, der als persönlich und nicht als standardisiert wahrgenommen wird. Hotelbetreiber sollten jedoch bei Investitionen, die auf das Erlebnis ausgerichtet sind, Vorsicht walten lassen. Eine optisch auffällige Lobby oder Dachterrasse garantiert nicht automatisch einen höheren durchschnittlichen Tagespreis (ADR), wenn das Konzept nicht gut zur Nachfrage, zur lokalen Kaufkraft, zur Personalkapazität und zur allgemeinen Positionierung des Hauses passt.
Die stichhaltigsten Konzepte haben vielfältige Auswirkungen auf den Umsatz. Sie verbessern die Konversionsrate, indem sie den Gästen einen Grund bieten, sich für das Hotel zu entscheiden, stärken die Premium-Zimmerkategorien und Pauschalangebote, ziehen lokale Gäste in die Gastronomiebetriebe und sorgen für organische Sichtbarkeit, wodurch die Abhängigkeit von bezahlten Werbemaßnahmen verringert wird. In Ferienanlagen kann ein gut durchdachtes Angebot rund um Wellness, Familie, Gastronomie oder Natur zudem die Aufenthaltsdauer verlängern und die Nachfrage in der Zwischensaison steigern.
An dieser Stelle wird die Machbarkeitsstudie unverzichtbar. Die Eigentümer sollten das Konzept unter Berücksichtigung des Wettbewerbsangebots, der Profile der Herkunftsmärkte, der Saisonalität, der Flächenproduktivität und der Kapitalkosten bewerten. Ein Konzept, das in einer städtischen Luxusimmobilie gut funktioniert, kann in einem saisonalen Strandresort aus betrieblicher Sicht unrentabel sein. Das Ziel besteht nicht darin, Dienstleistungen hinzuzufügen, sondern ein Angebot zu schaffen, für das der Markt bereit ist, dauerhaft zu zahlen.
Die Vertriebswirtschaft wird derzeit einer verstärkten Überprüfung unterzogen
Die steigende Nachfrage garantiert keine höhere Rentabilität, wenn ein immer größerer Teil der Buchungen über kostenintensive Kanäle erfolgt. Hotelbesitzer konzentrieren sich zunehmend auf den Nettowert jeder Buchung: den Preis, der nach Abzug von Provisionen, Kundenbindungsmaßnahmen, Marketingkosten, Zahlungsgebühren, Stornorisiken und Serviceanforderungen verbleibt.
Direktbuchungen sind nach wie vor wichtig, doch eine Direktvertriebsstrategie erfordert mehr als nur eine Buchungsmaschine. Sie benötigen ein klares Preis- und Wertversprechen, effektive Maßnahmen zur Steuerung von Metasuchmaschinen und im digitalen Marketing, ein agiles Buchungsmanagement, hochwertige Inhalte sowie eine Gästedatenbank, die verantwortungsbewusst genutzt werden kann, um die Kundenbindung zu fördern. Das Hotel muss den Gästen einen triftigen Grund für eine Direktbuchung liefern, ohne dabei nachteilige Preisunterschiede zu schaffen oder den Markt daran zu gewöhnen, auf Rabatte zu warten.
Gleichzeitig sind Online-Reisebüros und globale Vertriebssysteme nach wie vor wichtige Nachfragegeneratoren. Die richtige Lösung besteht fast nie darin, sie zu eliminieren. Es geht vielmehr darum, das Angebot, die Preise, die Sichtbarkeit und die Kombination der Vertriebskanäle entsprechend der jeweiligen Nachfragesituation zu steuern. In Zeiten geringer Nachfrage kann die Erreichbarkeit über Drittanbieter aus geschäftlicher Sicht notwendig sein. In Zeiten hoher Nachfrage kann ein mangelhaftes Management dazu führen, dass Zimmer verschenkt werden, die zu einem höheren Nettopreis hätten verkauft werden können.
„Lean“-Prozesse müssen die Kundenorientierung gewährleisten
Der Arbeitskräftemangel und der Lohnanstieg haben die Hotels dazu gezwungen, die Art und Weise, wie die Arbeit erledigt wird, zu überdenken. Selbstständiges Einchecken, mobile Kommunikation, die Optimierung der Reinigungsabläufe, Plattformen zur Aufgabenverwaltung und Einkaufskontrollen können die Produktivität steigern. Doch der Kostensenkung sind Grenzen gesetzt: Ein Hotel kann nicht auf die Serviceleistungen verzichten, die seinen Preis rechtfertigen.
Die relevante Kennzahl ist nicht lediglich die Personalkostenquote als Prozentsatz des Umsatzes. Die Eigentümer müssen die Arbeitsproduktivität nach Abteilungen, Serviceausfälle, Trends bei den Gästebewertungen, die Konversionsrate bei Zusatzverkäufen sowie den Zusammenhang zwischen Personalbestand und Gesamtumsatz verstehen. Eine Reduzierung der Personalbesetzung an der Rezeption kann beispielsweise die Personalkosten senken, sich jedoch auch negativ auf das Ankunftserlebnis, die Zusatzumsätze, die Kundenbindung und die Bewertungsergebnisse auswirken.
Die besten Betriebsmodelle standardisieren Routineaufgaben, ohne dabei die menschliche Aufmerksamkeit in entscheidenden Momenten zu vernachlässigen. Dies kann bedeuten, dass Nachrichten vor der Ankunft und sich wiederholende Anfragen automatisiert werden, um anschließend sicherzustellen, dass die Teams zur Verfügung stehen, um Vorfälle zu lösen, Upgrades zu verkaufen, die Wiederherstellung zu verwalten und einen individuelleren Aufenthalt zu gestalten. Betriebliche Effizienz ist dann von Wert, wenn sie die Servicekosten senkt, ohne den wahrgenommenen Wert zu mindern.
Die Hinwendung zu einer auf die einzelnen Vermögenswerte zugeschnittenen Strategie
Einer der wichtigsten Trends in der Hotelbranche ist der Rückgang generischer Modelle. Ein Markenhotel mit ausgewählten Dienstleistungen in Flughafennähe, ein unabhängiges Boutique-Hotel in einer historischen Stadt und ein Luxus-Resort in der Karibik sehen sich mit unterschiedlichen Nachfragestrukturen, Kostendruck und Investitionsprioritäten konfrontiert. Wendet man auf alle drei dieselbe Technologie, denselben Vertriebsplan oder denselben Umfang an Renovierungsmaßnahmen an, kann dies die Rentabilität zunichte machen.
Bei der Entscheidungsfindung in Bezug auf Akquisitionen und Entwicklung ist ein strengerer Bewertungsprozess erforderlich. Die Machbarkeitsstudie sollte nicht nur die prognostizierte Auslastung und den durchschnittlichen Zimmerpreis (ADR) bewerten, sondern auch die Fähigkeit der Immobilie, ihre Marktposition zu behaupten, wenn neue Angebote auf den Markt kommen, sich die Kundenpräferenzen ändern und die Betriebskosten schwanken. Eine überzeugende Umsatzprognose ist ohne ein glaubwürdiges Personalmodell, ein Budget für die Voreröffnungsphase, einen Managementplan und eine Rücklage für Ersatzinvestitionen unvollständig.
Bei bereits bestehenden Objekten ist eine Neupositionierung in der Regel komplexer als eine Renovierung. Eine erfolgreiche Neupositionierung kann eine neue Segmentierungsstrategie, eine überarbeitete Zimmeraufteilung, ein anderes Gastronomiekonzept, eine verbesserte digitale Präsenz, geschultes Personal sowie möglicherweise einen neuen Betreiber erfordern. Die baulichen Investitionen und die Geschäftsstrategie müssen Hand in Hand gehen. Andernfalls könnte der Eigentümer ein Vermögen für die Gestaltung ausgeben und die Immobilie weiterhin über dieselben wenig effektiven Vertriebskanäle mit derselben wenig wettbewerbsfähigen Preisstruktur vermarkten.
Die Mitarbeiter werden anhand ihres Engagements und ihrer Leistung bewertet
Die Zugehörigkeit zu einer Marke und die Verwaltung durch Dritte sind nach wie vor sehr wirksame Instrumente, doch keines von beiden sollte allein aufgrund der Markenbekanntheit gewählt werden. Die Eigentümer stellen sich direktere Fragen: Kann dieser Betreiber an diesem Standort eine über dem Marktdurchschnitt liegende Performance erzielen? Passt seine Vertriebsplattform zu den Zielsegmenten der Immobilie? Ist sein Personalmodell realistisch? Wie viel Flexibilität besteht hinsichtlich der Investitionspläne, des gastronomischen Angebots, des Einkaufs und der Berichterstattung an die Eigentümer?
Der richtige Betreiber kann den Wert einer Immobilie vervielfachen, wenn er eine solide Nachfrage, Disziplin bei der Preisgestaltung, operative Systeme und eine verantwortungsbewusste Führung mitbringt. Ein ungeeigneter Betreiber kann den Eigentümer in Kostenstrukturen oder Standards gefangen halten, die nicht dem Ertragspotenzial der Immobilie entsprechen. Die Vertragsbedingungen, Leistungskennzahlen, Provisionsstrukturen und Kündigungsrechte verdienen dieselbe Aufmerksamkeit wie das Markenimage.
Ein praktischer Entscheidungsrahmen für Eigentümer
Bevor sie in einen Trend investieren, sollten Immobilienbesitzer eine klare Antwort auf diese fünf Fragen einfordern:
- Welches konkrete Problem im Zusammenhang mit Umsatz, Margen oder Wertschöpfung wird dadurch gelöst?
- Welche Kundensegmente werden ihr Verhalten ändern und warum?
- Wie hoch sind die Gesamtkosten, einschließlich Implementierung, Schulung, Systeme und laufender Personalkosten?
- Wie wird die Leistung anhand von ADR, Auslastung, RevPAR, GOP, Gästezufriedenheit oder Nettobeitrag pro Kanal gemessen?
- Was geschieht, wenn die Nachfrage oder die Kosten von den in der Machbarkeitsanalyse getroffenen Annahmen abweichen?
Diese Fragen verhindern, dass Modeerscheinungen zu Ausgaben ohne klares Ziel werden. Zudem zwingen sie die Führungsteams und die operativen Verantwortlichen dazu, die Vorschläge mit den Ergebnissen auf der Ebene der Vermögenswerte zu verknüpfen. Ein Pilotprojekt kann nützlich sein, wenn große Unsicherheit herrscht, insbesondere in Bezug auf Technologie, Änderungen bei den Dienstleistungen oder neue Konzepte für ergänzende Einnahmequellen. Ein Pilotprojekt muss jedoch über einen klar definierten Bezugsrahmen, einen Zeitrahmen, einen Verantwortlichen und einen Entscheidungspunkt verfügen.
Die attraktivsten Chancen im Hotelgewerbe sind nicht unbedingt diejenigen, die am stärksten automatisiert, am luxuriösesten oder mit einer besonders starken Marke ausgestattet sind. Es sind vielmehr jene Objekte, bei denen sich Marktpositionierung, kaufmännische Disziplin, Betriebsmodell und Investitionsplan gegenseitig verstärken. Eigentümer, die es verstehen, die Trends in der Hotellerie in einen konkreten Leistungsplan umzusetzen, können ihre Margen bereits jetzt sichern und gleichzeitig den Wert ihres Hotels im Hinblick auf die nächste Finanzierungsrunde, einen Verkauf oder eine Wachstumsphase steigern.
