Ein kleines Hotelprojekt kann eine attraktive Investitionsmöglichkeit darstellen, insbesondere an Reisezielen, an denen Reisende zunehmend Wert auf unabhängige Unterkünfte, persönlichen Service und einzigartige Erlebnisse legen. Die Entwicklung eines kleineren Hotels bedeutet jedoch nicht automatisch ein geringeres Risiko oder eine einfachere Planung.
Unabhängig davon, ob es sich bei dem Projekt um 10 Zimmer, 30 Zimmer oder eine größere unabhängige Unterkunft handelt – jeder Quadratmeter, jeder Mitarbeiter und jede betriebliche Entscheidung kann erhebliche Auswirkungen auf die Rentabilität haben.
Eine erfolgreiche Hotelentwicklung beginnt daher bereits lange vor Baubeginn. Investoren und Eigentümer müssen den Markt verstehen, das richtige Hotelkonzept festlegen, realistische Umsätze und Betriebskosten abschätzen, eine effiziente Immobilie planen und ermitteln, ob die erwartete finanzielle Rendite die Investition rechtfertigt.
Bei IHCS Hotel Consulting arbeiten wir mit Hotelbesitzern, Entwicklern und Investoren zusammen, um Projekte vom ersten Konzept über die Machbarkeitsprüfung, die Entwicklung und die Vorbereitungsphase bis hin zum Betrieb zu bewerten.
Hier sind einige der wichtigsten Faktoren, die vor der Entwicklung eines kleinen, unabhängigen Hotels zu berücksichtigen sind.
Inhaltsverzeichnis
1. Beginnen Sie mit der Marktnachfrage, nicht mit dem Gebäude
Einer der häufigsten Fehler bei der Hotelentwicklung besteht darin, von der Immobilie selbst auszugehen, anstatt vom Markt.
Ein Investor mag zwar ein attraktives Grundstück besitzen, ein interessantes Gebäude ausgemacht haben oder eine klare Vision für ein Boutique-Hotel verfolgen. Doch die grundlegende Frage bleibt:
Gibt es genügend Nachfrage, um das geplante Hotel rentabel zu betreiben?
Um die Nachfrage zu verstehen, muss man weit mehr als nur die Zahl der Touristenankünfte analysieren.
Eine professionelle Marktanalyse sollte folgende Aspekte berücksichtigen:
- bestehendes Hotelangebot;
- geplante Hotelprojekte;
- historische und prognostizierte Nachfrage;
- Saisonalität;
- Geschäfts- und Freizeitnachfrage;
- lokale Veranstaltungen und Sehenswürdigkeiten;
- Erreichbarkeit und Verkehrsanbindung;
- Positionierung der Wettbewerber;
- durchschnittliche Zimmerpreise;
- Belegungsmuster; sowie
- mögliche zukünftige Veränderungen am Reiseziel.
Das Ziel besteht nicht lediglich darin, nachzuweisen, dass Menschen das Reiseziel besuchen. Vielmehr geht es darum, zu verstehen , welche Gäste sich realistisch gesehen für das vorgeschlagene Hotel entscheiden könnten, warum sie sich dafür entscheiden würden und wie viel sie bereit wären, dafür zu zahlen.
Diese Analyse ist ein wesentlicher Bestandteil einer professionellen Machbarkeitsstudie für ein Hotel.
2. Das richtige Hotelkonzept definieren
Sobald die Marktnachfrage ermittelt wurde, stellt sich als Nächstes die Frage, welche Art von Hotel entwickelt werden sollte.
Ein Boutique-Hotel mit 20 Zimmern erfordert ein ganz anderes Geschäftsmodell als ein Limited-Service-Hotel mit 100 Zimmern. Ebenso benötigt ein Hotel, das sich an Geschäftsreisende richtet, andere Einrichtungen und Dienstleistungen als eines, das auf Urlaubspaare oder Familien ausgerichtet ist.
Das Konzept sollte folgende Elemente definieren:
- Anzahl und Größe der Zimmer;
- Zielkundensegmente;
- Servicelevel;
- Speise- und Getränkeangebot;
- Tagungs- und Veranstaltungsräume;
- Wellness- oder Freizeiteinrichtungen;
- Technologie;
- Vertriebsstrategie;
- Personalmodell; und
- Gesamtpositionierung.
Das Ziel sollte nicht unbedingt darin bestehen, ein möglichst beeindruckendes Hotel zu schaffen.
Das Ziel besteht vielmehr darin, das Hotel zu entwickeln, das den Marktchancen am besten entspricht und eine angemessene Kapitalrendite erzielt.
Diese Unterscheidung ist besonders wichtig für unabhängige Hotels, bei denen unnötige Einrichtungen oder überhöhte Baukosten die langfristige Rentabilität erheblich beeinträchtigen können.
Eine klare Positionierungsstrategie für das Hotel kann den Eigentümern dabei helfen, das Produkt, die Zielgruppe, die Preisgestaltung und das kommerzielle Angebot aufeinander abzustimmen, bevor wichtige Entwicklungsentscheidungen getroffen werden, deren Änderung sich später als schwierig oder kostspielig erweisen könnte.
3. Ermittlung der optimalen Zimmeranzahl
„Wie viele Zimmer sollte das Hotel haben?“ ist eine der ersten Fragen, die sich viele Bauträger stellen.
Darauf gibt es keine allgemeingültige Antwort.
Die angemessene Zimmeranzahl hängt von der Marktnachfrage, der Verfügbarkeit von Grundstücken, den Entwicklungskosten, der Betriebsstruktur und den für den Hotelbetrieb erforderlichen Einrichtungen ab.
Kleinere Häuser können von Exklusivität, persönlichem Service und geringeren Gesamtinvestitionsanforderungen profitieren. Allerdings verfügen sie auch über weniger Zimmer, auf die sich die fixen Betriebskosten verteilen lassen.
Stellen Sie sich zwei Hotels vor, die ähnliche Anforderungen an Management, Technik und Verwaltungsinfrastruktur stellen. Das eine verfügt über 15 Zimmer, das andere über 50. Das kleinere Haus muss deutlich mehr Umsatz pro verfügbarem Zimmer erzielen, um bestimmte Fixkosten zu decken.
Aus diesem Grund sollte die Zimmeranzahl anhand einer Markt- und Finanzanalyse ermittelt werden und nicht lediglich anhand der räumlichen Kapazität des Standorts.
4. Führen Sie eine Hotel-Machbarkeitsstudie durch, bevor Sie Kapital investieren
Bevor Investoren erhebliches Kapital in ein Hotelprojekt investieren, sollten sie sich vergewissern, ob das geplante Vorhaben finanziell sinnvoll ist.
Eine umfassende Machbarkeitsstudie für ein Hotel verbindet in der Regel Marktforschung mit detaillierten Finanzprognosen.
Die Analyse kann Folgendes umfassen:
- Markt- und Zielortanalyse;
- Wettbewerbsanalyse;
- Empfehlung zur Hotelpositionierung;
- Zimmerbestand;
- prognostizierte Auslastung;
- prognostizierter durchschnittlicher Tagespreis (ADR);
- Zimmerumsatz;
- zusätzliche Einnahmequellen;
- Abteilungsausgaben;
- Lohnkosten;
- Betriebskosten;
- Bruttobetriebsergebnis;
- Cashflow-Prognosen; und
- Szenarien zur Kapitalrendite.
Das Ziel besteht nicht darin, eine optimistische Prognose zu erstellen.
Vielmehr geht es darum, ein realistisches Finanzmodell auf der Grundlage von Marktdaten und operativen Annahmen zu erstellen.
Dies ermöglicht es Investoren, verschiedene Szenarien zu prüfen, bevor erhebliche Kapitalmittel gebunden werden.
Was geschieht beispielsweise, wenn die Baukosten um 10 % steigen? Was geschieht, wenn es drei statt zwei Jahre dauert, bis sich die Auslastung stabilisiert? Was, wenn der erzielbare durchschnittliche Zimmerpreis (ADR) 10 € unter den ursprünglichen Erwartungen liegt?
Wer diese Szenarien frühzeitig erkennt, kann später kostspielige Fehler vermeiden.
5. Das Hotel auf den Betrieb ausrichten
Die Gestaltung eines Hotels sollte nicht ausschließlich aus architektonischer Perspektive betrachtet werden.
Ein schönes Hotel kann dennoch betrieblich ineffizient sein.
Beispielsweise kann eine ungünstige Anordnung der Reinigungsbereiche den Personalbedarf erhöhen. Ein überdimensioniertes Restaurant erfordert möglicherweise unnötigen Personaleinsatz. Komplizierte Gästewege können sowohl das Kundenerlebnis als auch die betriebliche Effizienz beeinträchtigen.
Insbesondere bei kleinen Hotels sollte die betriebliche Effizienz von Anfang an in die Planung einfließen.
Entwickler sollten Folgendes berücksichtigen:
- Arbeitsabläufe im Bereich der Hauswirtschaft;
- Anforderungen an den Empfangsbereich;
- Lagerbereiche;
- Größe der Küche;
- Wäschereibetrieb;
- Personalwege;
- Zugänge für Wartungsarbeiten;
- Energieverbrauch;
- Gästeverkehr; und
- Technologieintegration.
Architekten, Designer und Fachleute für den Hotelbetrieb sollten im Planungsprozess idealerweise zusammenarbeiten.
Änderungen, die bereits in der Planungsphase vorgenommen werden, sind in der Regel weitaus kostengünstiger als Änderungen, die erst nach Fertigstellung des Baus erfolgen.
6. Entwicklungskosten kontrollieren, ohne das Gästeerlebnis zu beeinträchtigen
Baukosten können ein attraktives Hotelprojekt schnell in eine Investition verwandeln, die keine angemessene Rendite mehr abwirft.
Daher ist Kostendisziplin unerlässlich.
Kostensenkungen bedeuten jedoch nicht zwangsläufig einen Qualitätsverlust.
Das Ziel sollte darin bestehen, zu ermitteln, wo Investitionen einen Mehrwert für die Gäste schaffen und wo dies nicht der Fall ist.
Gäste schätzen möglicherweise eine hervorragende Matratze, ein ansprechendes Badezimmer, eine stabile WLAN-Verbindung, eine gute Schalldämmung und eine durchdachte Raumgestaltung weitaus mehr als teure Dekorationselemente, die kaum Einfluss auf ihren Aufenthalt haben.
Ebenso können bestimmte Einrichtungen in einem Entwicklungsplan zwar attraktiv erscheinen, nach der Eröffnung des Hotels jedoch nur geringe Einnahmen generieren.
Jede wichtige Investitionsentscheidung sollte daher im Hinblick auf beide Aspekte geprüft werden:
dem Nutzen für die Gäste und der finanziellen Rendite.
7. Erstellen Sie realistische Umsatzprognosen
Umsatzprognosen sind eines der wichtigsten Elemente eines Hotel-Geschäftsplans.
Für die meisten kleinen Hotels werden die Zimmererlöse die wichtigste Einnahmequelle bleiben.
Der Zimmerumsatz wird in erster Linie von zwei Variablen bestimmt:
Auslastung × Durchschnittlicher Tagespreis (ADR)
Realistische Prognosen erfordern jedoch eine wesentlich umfassendere Analyse.
Die Preise können je nach Saison, Wochentag, Kundensegment, Buchungskanal und Nachfragesituation variieren.
Das Hotel kann zudem Einnahmen erzielen aus:
- Frühstück;
- Restaurants und Bars;
- Tagungen und Veranstaltungen;
- Parken;
- Wellness;
- Aktivitäten;
- Zimmer-Upgrades; sowie
- sonstige Zusatzleistungen.
Prognosen sollten die tatsächlichen Merkmale des Marktes widerspiegeln, anstatt sich auf allgemeine Branchendurchschnitte zu stützen.
Ein Hotel, das in einem stark saisonabhängigen Urlaubsziel eröffnet wird, weist ein völlig anderes Umsatzmuster auf als eine Immobilie, die ganzjährig die Nachfrage von Geschäftsreisenden bedient.
8. Unterschätzen Sie die Betriebskosten nicht
Hohe Umsätze bedeuten nicht zwangsläufig eine hohe Rentabilität.
Hotels sind operative Unternehmen, und die Kosten können rasch steigen, wenn das Betriebsmodell nicht sorgfältig konzipiert wurde.
Zu den wichtigen Kostenkategorien gehören:
- Lohnkosten;
- Versorgungsunternehmen;
- Hauswirtschaft;
- Instandhaltung;
- Aufträge;
- Marketing;
- Technologie;
- Versicherungen;
- Gastronomie;
- Verwaltung; sowie
- immobilienbezogene Aufwendungen.
Besondere Aufmerksamkeit verdienen die Vertriebskosten.
Ein Hotel, das über Online-Reisebüros beträchtliche Einnahmen erzielt, kann zwar eine hohe Auslastung erreichen, muss dabei jedoch erhebliche Provisionen zahlen.
Für unabhängige Hotels kann die Entwicklung einer ausgewogenen Strategie zwischen Online-Reisebüros (OTAs) und Direktbuchungen daher einen wesentlichen Einfluss auf die Rentabilität haben.
Das Finanzmodell sollte letztendlich nicht nur aufzeigen, wie viel Umsatz das Hotel erzielen könnte, sondern auch, wie viel Gewinn nach dem Betrieb der Anlage verbleibt.
9. Planen Sie die Vermarktungsstrategie vor der Eröffnung
Das Marketing sollte nicht erst beginnen, wenn das Hotel seine Türen öffnet.
Zu diesem Zeitpunkt ist bereits wertvolle Zeit verloren gegangen.
Eine solide Strategie für die Vorbereitungsphase eines Hotels sollte bereits mehrere Monate vor der Eröffnung die wirtschaftlichen Grundlagen schaffen.
Dazu gehören:
- Markenpositionierung;
- Website-Entwicklung;
- Buchungssystem;
- Vertriebskanäle;
- OTA-Konfiguration;
- Ertragsmanagement;
- Preisstruktur;
- Firmenkundengeschäft;
- digitales Marketing;
- Soziale Medien;
- Partnerschaften; sowie
- Eröffnungskampagnen.
Das Ziel besteht darin, bereits vor der Ankunft des ersten Gastes Nachfrage zu generieren.
Für unabhängige Hotels, die nicht über das Vertriebsnetz einer internationalen Marke verfügen, ist diese Vorbereitung besonders wichtig.
10. Unabhängiges Hotel oder internationale Hotelmarke?
Eine weitere strategische Entscheidung betrifft die Frage, ob das Haus unabhängig oder unter einer anerkannten Hotelmarke betrieben werden soll.
Beide Modelle können funktionieren.
Internationale Marken können Vertriebskanäle, Reservierungssysteme, Treueprogramme und Markenbekanntheit bieten. Allerdings fallen dabei Franchise- oder Managementgebühren an, und es kann eine strenge Einhaltung der Markenstandards erforderlich sein.
Unabhängige Hotels verfügen über größere Flexibilität hinsichtlich Konzept, Betrieb und Positionierung, müssen jedoch ihre eigene kommerzielle Infrastruktur aufbauen.
Die Entscheidung sollte daher eher auf wirtschaftlichen Erwägungen als auf subjektiven Eindrücken beruhen.
Im Rahmen eines strukturierten Auswahlverfahrens für Hotelbetreiber lassen sich die finanziellen und betrieblichen Auswirkungen verschiedener Alternativen vergleichen, bevor der Investor eine langfristige Verpflichtung eingeht.
11. Bereiten Sie sich frühzeitig auf die Eröffnung vor
Die Monate vor der Eröffnung sind entscheidend.
Personalbeschaffung, Schulungen, Standardarbeitsanweisungen (SOPs), Lieferantenverträge, Technik, Preisgestaltung, Vertrieb und Verkauf müssen alle aufeinander abgestimmt sein, bevor das Hotel seine ersten Gäste empfangen kann.
Eine unzureichende Vorbereitung in dieser Phase kann zu betrieblichen Problemen führen, die sich unmittelbar nach der Eröffnung auf Bewertungen, Umsatz und Ruf auswirken.
Ein strukturierter Plan für die Vorbereitungen zur Hoteleröffnung sollte bereits rechtzeitig im Vorfeld die Zuständigkeiten, Fristen und Prioritäten festlegen.
Im Idealfall sollte die Betriebsstrategie bereits während der Entwicklungsphase berücksichtigt werden und nicht erst am Ende der Bauphase als separate Phase behandelt werden.
12. Denken Sie vom ersten Tag an an die Rentabilität
Ein erfolgreiches Hotelprojekt ist nicht einfach nur ein Hotel, das gebaut wird.
Es ist ein Hotel, das erfolgreich betrieben werden kann und nachhaltige Erträge erzielt.
Dies erfordert eine Abstimmung zwischen:
Marktnachfrage + Konzept + Investition + Betrieb + Geschäftsstrategie.
Sollte eines dieser Elemente erheblich aus dem Gleichgewicht geraten, kann dies negative Auswirkungen auf die gesamte Investition haben.
Ein professionelles Hotelmanagement gewinnt zudem an Bedeutung, sobald die Immobilie von der Entwicklungsphase in den Betrieb übergeht, da die Umsatzentwicklung nur dann Wert schafft, wenn Kosten, Servicestandards und die kaufmännische Umsetzung gemeinsam gesteuert werden.
Anleger sollten daher Annahmen frühzeitig hinterfragen.
Ist das Hotel für den Markt zu groß?
Ist es zu klein, um effizient betrieben zu werden?
Sind die Baukosten mit den erzielbaren Zimmerpreisen vereinbar?
Benötigt der Markt tatsächlich alle geplanten Einrichtungen?
Kann das Hotel einen ausreichenden Betriebsgewinn erwirtschaften, um die Investition zu rechtfertigen?
Diese Fragen lassen sich vor Baubeginn viel einfacher – und wesentlich kostengünstiger – beantworten.
Von der Hotelidee zur rentablen Entwicklung
Die Entwicklung kleiner Hotels kann Investoren und Immobilienbesitzern erhebliche Chancen eröffnen, insbesondere da Reisende weiterhin nach unverwechselbaren, unabhängigen Unterkünften suchen.
Doch die Größe der Immobilie schließt das Entwicklungsrisiko nicht aus.
Marktforschung, Machbarkeitsanalysen, eine effiziente Konzeption, realistische Finanzprognosen und eine sorgfältige Betriebsplanung sind unerlässlich, um ein Hotel zu schaffen, das nachhaltig rentabel arbeiten kann.
Bei IHCS Hotel Consulting unterstützen wir Hotelbesitzer, Investoren und Bauträger während des gesamten Entwicklungsprozesses – von ersten Machbarkeitsstudien und der Geschäftsplanung über die Konzeptentwicklung und die Auswahl des Betreibers bis hin zur Vorbereitungsphase vor der Eröffnung und der Betriebsstrategie.
Mit mehr als zwei Jahrzehnten internationaler Erfahrung in der Hotelbranche verfolgen wir ein klares Ziel: Investoren dabei zu unterstützen, fundierte Entscheidungen zu treffen, bevor Kapital gebunden wird, und Hotelprojekte zu entwickeln, die auf langfristige wirtschaftliche Leistungsfähigkeit ausgelegt sind.
Planen Sie ein neues Hotelprojekt? Wenden Sie sich an IHCS Hotel Consulting , um Ihr Vorhaben zu besprechen und die am besten geeigneten nächsten Schritte festzulegen, bevor Sie weiter voranschreiten.
