Ein optisch ansprechendes Grundstück kann dennoch zu einer unrentablen Hotelinvestition werden. Der Unterschied liegt selten allein im Gebäude. Ein fundierter Leitfaden zur Standortauswahl für Hotels beginnt mit einer Frage: Kann dieser konkrete Standort eine rentable Nachfrage auf dem Preisniveau aufrechterhalten, das erforderlich ist, um die Investition zu rechtfertigen? Investoren sollten diese Frage beantworten, bevor der Grundstückserwerb, die Konzeptplanung oder Verhandlungen mit Betreibern ihre Optionen einschränken.
Für Hotels ist die Lage kein statisches Merkmal einer Immobilie. Sie bestimmt, wer dort übernachten wird, warum die Gäste dort übernachten, was sie dafür bezahlen, wie hoch die Kosten für ihre Betreuung sind und ob die Immobilie ihre Position behaupten kann, wenn neues Angebot auf den Markt kommt. Die besten Standorte vereinen Marktnachfrage, Erreichbarkeit, Produktpositionierung, betriebliche Wirtschaftlichkeit und Veräußerungswert.
Inhaltsverzeichnis
Beginnen Sie mit der Nachfrage-Engine, nicht mit dem Paket
Jeder tragfähige Hotelstandort benötigt einen messbaren Nachfragefaktor. In einem städtischen Markt können dies Unternehmensniederlassungen, Kongressveranstaltungen, medizinische Einrichtungen, Universitäten, Dienstreisen, Verkehrsknotenpunkte oder ein konzentriertes Freizeitviertel sein. In einem Urlaubsort kann der Motor der Nachfrage der Zugang zum Strand, Naturattraktionen, Markenunterhaltung, ein Golfangebot, Flugverbindungen oder ein gut etabliertes saisonales Reiseverhalten sein.
Entscheidend ist es, eine dauerhafte Nachfrage von vorübergehenden Entwicklungen zu unterscheiden. Ein neuer Gewerbepark oder ein Infrastrukturprojekt mag zwar Chancen eröffnen, sollte jedoch erst dann als stabilisierte Nachfrage betrachtet werden, wenn die Mieter, der Zeitplan für die Eröffnung, die Beschäftigungsbasis und das Reiseverhalten bestätigt sind. Die gleiche Vorgehensweise gilt für Tourismusprognosen. Angekündigte Flugverbindungen, Marketingpläne für Reiseziele und Schlagzeilen über Besucherwachstumszahlen sind lediglich Ausgangsgrößen, jedoch kein Nachweis für den Cashflow auf Hoteleebene.
Eine Machbarkeitsanalyse sollte die Nachfrage nach Segmenten quantifizieren: kurzfristige Geschäftsreisende, Gruppen, Urlauber, Langzeitaufenthalte, Flugpersonal, projektbezogene Gäste sowie – sofern relevant – das lokale gesellschaftliche oder Gastronomie-Geschäft. Jedes Segment weist unterschiedliche saisonale Schwankungen, Buchungszeiträume, Vertriebskosten, Serviceerwartungen und Zahlungsbereitschaft auf. Ein Standort, an dem die Nachfrage vor allem durch Wochenendfreizeitreisende geprägt ist, erfordert möglicherweise ein ganz anderes Angebot als ein Standort, der von Geschäftsreisen an Wochentagen bestimmt wird.
Erfassen Sie die Nachfrage auf der richtigen geografischen Ebene
Marktdaten können irreführend sein, wenn der definierte Wettbewerbsbereich zu weit gefasst ist. Ein Hotel kann sich zwar technisch gesehen in einem leistungsstarken Stadtmarkt befinden, steht jedoch im Wettbewerb mit einem schwächeren Teilmarkt, der durch geringe Fußgängerfrequenz, schlechte Sichtbarkeit oder einen unzureichenden Zugang zu Nachfragetreibern gekennzeichnet ist.
Bewerten Sie den Standort auf drei Ebenen. Bewerten Sie zunächst die allgemeine Nachfrageentwicklung der Stadt oder des Reiseziels. Untersuchen Sie zweitens die unmittelbare Konkurrenz sowie deren Auslastung, den durchschnittlichen Zimmerpreis (ADR), den Umsatz pro verfügbarem Zimmer (RevPAR) und die geplanten neuen Projekte. Drittens prüfen Sie die Mikrolage: die Anfahrtszeit zu wichtigen Zielen, die Wahrnehmung des Stadtviertels, die Sichtbarkeit vom Straßenrand aus, die Fußgängerfreundlichkeit, die Nutzung der Umgebung sowie die Qualität des Ankunftserlebnisses für die Gäste.
Ein Unterschied von zehn Minuten bei der Anreisezeit kann sich erheblich auf die Präferenz von Firmenkunden, die Umwandlung von Gruppenbuchungen und die Möglichkeit eines Hotels auswirken, einen Preisaufschlag zu verlangen. Für ein Resort können entsprechende Faktoren die Transferzeit vom Flughafen, die Qualität der Straßen, die Qualität des Strandes oder die Entfernung zwischen den Gästezimmern und den wichtigsten Annehmlichkeiten sein.
Prüfen Sie den Standort im Hinblick auf das geplante Hotelkonzept
Die Wahl des richtigen Standorts hängt von dem Hotel ab, das Sie betreiben möchten. Ein Select-Service-Hotel mit eingeschränktem Serviceangebot kann in der Nähe eines Bürogebiets oder einer Autobahnkreuzung gut funktionieren, während einem Luxus-Lifestyle-Hotel dort die Lage, die Preisspanne und die Anziehungskraft als Reiseziel fehlen würden, um seine Kostenbasis zu rechtfertigen. Umgekehrt könnte ein außergewöhnlicher Standort am Wasser für ein generisches Konzept verschwendet sein, das dessen Seltenheitswert nicht gewinnbringend nutzt.
Die Konzeptentwicklung und die Standortauswahl sollten daher parallel voranschreiten. Legen Sie die voraussichtliche Positionierung, die Anzahl der Zimmer, die Zimmerzusammensetzung, die Annehmlichkeiten, die Gastronomiekonzept, die Tagungsräume, das Wellnessangebot und das Serviceniveau frühzeitig fest, um zu prüfen, ob das Grundstück das erforderliche Geschäftsmodell unterstützt.
An dieser Stelle begehen Entwicklungsteams häufig einen kostspieligen Fehler: Sie prüfen, ob ein Hotel physisch auf das Grundstück passt, anstatt zu prüfen, ob das richtige Hotel wirtschaftlich realisierbar ist. Ein beengtes Grundstück kann kostspielige Aushubarbeiten, Parkhäuser, überdimensionierte Back-of-House-Bereiche oder eine ineffiziente vertikale Erschließung erfordern. Diese Gegebenheiten können die netto verkaufbare Fläche verringern, die Baukosten pro Zimmer erhöhen und zu dauerhaften Ineffizienzen bei der Personalauslastung führen.
Sichern Sie das Gästeerlebnis und das Betriebsmodell
Gästeorientierte Aspekte sind wichtig, müssen jedoch unter Berücksichtigung betrieblicher Anforderungen geprüft werden. Berücksichtigen Sie dabei den Anfahrtsfluss, den Fahrzeugverkehr, die Ladezugänge, den Personaleingang, die Abfallentsorgung, die Notausgänge, die Lastenaufzüge, den Parkplatzbedarf sowie die Verbindung zwischen den öffentlichen und den hinter den Kulissen liegenden Bereichen. Ein Standort, der in einer Standortpräsentation überzeugend wirkt, kann sich im täglichen Betrieb als schwierig erweisen.
Bei Ferienanlagen verdienen die Topografie und die Geländebeschaffenheit besondere Beachtung. Steile Hanglagen können zwar Privatsphäre und schöne Ausblicke bieten, jedoch auch die Infrastrukturkosten in die Höhe treiben und die Bewegungsabläufe der Gäste erschweren. Ein langes, schmales Grundstück kann den Zugang zum Strand einschränken oder die Effizienz von Schwimmbädern, Restaurants und Freizeitbereichen mindern. Bei Projekten im Premiumsegment können sich diese gestalterischen Einschränkungen sowohl auf die Zufriedenheit der Gäste als auch auf die Rentabilität der einzelnen Abteilungen auswirken.
Bewerten Sie die Erreichbarkeit, Sichtbarkeit und Marktwahrnehmung
Die Erreichbarkeit ist ein umsatzrelevanter Faktor. Ein Hotel sollte für seine Zielgruppe leicht zu finden, gut erreichbar und benutzerfreundlich sein. Prüfen Sie die Anbindung an Flughäfen und Bahnhöfe, die Verkehrslage, die Verfügbarkeit von Mitfahrdiensten, die Parkkapazitäten, den öffentlichen Nahverkehr sowie die Fußwege. Gehen Sie nicht davon aus, dass eine Lage in der Nähe eines Nachfragegenerators günstig ist, wenn eine Hauptstraße, unzureichende Überquerungsmöglichkeiten oder wiederkehrende Verkehrsstaus die Immobilie davon trennen.
Die Sichtbarkeit hat je nach Segment einen unterschiedlichen Stellenwert. Sie ist von entscheidender Bedeutung für Hotels an Autobahnen, Flughäfen und solche, die mit dem Auto erreichbar sind, wo Beschilderung und direkter Zugang die Konversion fördern. In den Segmenten der städtischen Luxushotels und Resort-Hotels kann Diskretion von Vorteil sein, doch die Immobilie benötigt dennoch eine überzeugende Anfahrtsroute und einen Standort, den die Gäste als sicher, attraktiv und gut angebunden wahrnehmen.
Die Marktwahrnehmung ändert sich zudem je nach Tageszeit. Ein Standort in der Innenstadt profitiert unter der Woche möglicherweise von den Büros, wirkt jedoch nachts und an den Wochenenden wenig belebt oder unsicher. Ein Freizeitviertel mag in der Hochsaison lebhaft sein, bietet in der Nebensaison jedoch nur wenig Unterstützung. Standortbesichtigungen sollten zu unterschiedlichen Zeiten durchgeführt werden, nicht nur im Rahmen einer vorab festgelegten Besichtigungstour am Tag.
Berücksichtigen Sie die tatsächlichen Entwicklungskosten, nicht die optimistischen Schätzungen
Der Grundstückspreis ist nur ein Bestandteil des Kapitalengagements. Eine aussagekräftigere Kennzahl sind die Gesamtprojektkosten pro Zimmer sowie deren Verhältnis zu den erzielbaren stabilisierten Einnahmen und dem Bruttobetriebsergebnis. Standortspezifische Gegebenheiten können diese Gleichung schnell verändern.
Bevor Sie Kapital investieren, sollten Sie die Kapazitäten der Versorgungsunternehmen, die Entwässerung, die Bodenverhältnisse, die Hochwassergefahr, eventuelle Kontaminationen, Stützmaueranforderungen, Wegerechte, archäologische Auflagen, Umweltschutzauflagen, Abstandsauflagen an der Küste sowie den Bedarf an externer Infrastruktur prüfen. Vergewissern Sie sich, ob die Versorgung mit Strom, Wasser und Abwasser, Glasfaseranschlüsse sowie die Straßenanbindung das geplante Hotel bei der Eröffnung und bei künftigen Erweiterungen ausreichend unterstützen können.
Das Genehmigungsrisiko verdient dieselbe Aufmerksamkeit wie das Baurisiko. Die Flächennutzungsplanung kann den Bau eines Hotels zwar grundsätzlich zulassen, jedoch Einschränkungen hinsichtlich Höhe, Bebauungsdichte, Parkmöglichkeiten, Beschilderung, Ausschank von Alkohol, Strandnutzung, Veranstaltungsaktivitäten oder Betriebszeiten vorsehen. Die Dauer des Genehmigungsverfahrens kann sich erheblich auf die Finanzierungskosten und den richtigen Zeitpunkt für den Markteintritt auswirken. An manchen Standorten können Widerstand aus der Bevölkerung oder Umweltprüfungen das Projekt noch lange nach dem Erwerb grundlegend verändern.
Ein umsichtiges Bewertungskonzept berücksichtigt Eventualitäten, die den jeweiligen Standort widerspiegeln, und nicht einen generischen Prozentsatz, der aus einem anderen Projekt übernommen wurde. Es prüft zudem Negativszenarien: eine verzögerte Eröffnung, eine geringere anfängliche Auslastung, Druck auf den durchschnittlichen Zimmerpreis durch Wettbewerber, Baukostensteigerungen sowie höhere Kosten vor der Eröffnung. Sollten die Renditen nur im Rahmen eines optimistischen Basisszenarios realisierbar sein, ist der Standort noch nicht investitionsreif.
Wettbewerb und künftiges Angebot
Die derzeitigen Mitbewerber geben Aufschluss darüber, was Gäste heute kaufen. Die Angebotsentwicklung gibt Aufschluss darüber, was sie möglicherweise kaufen werden, wenn Ihr Hotel eröffnet wird. Beides ist von Bedeutung.
Analysieren Sie direkte Wettbewerber hinsichtlich ihrer Positionierung, der Zimmeranzahl, der Markenzugehörigkeit, der Ausstattung, der Gästebewertungen, der Vertriebsstärke, der Kapazitäten für Gruppenbuchungen sowie der jüngsten Renovierungsmaßnahmen. Identifizieren Sie anschließend geplante Hotels, gemischt genutzte Bauprojekte und Umnutzungsmöglichkeiten, die den Markt verändern könnten. Ein neues Markenhotel direkt nebenan ist nicht automatisch negativ zu bewerten. Es kann die Attraktivität des Stadtteils untermauern, den Bekanntheitsgrad des Reiseziels steigern und eine Ausweitung der Nachfrage bewirken. Es kann jedoch auch die Auslastung drücken und zu kostspieligen Preisnachlässen zwingen, wenn der Markt nicht über eine ausreichende Nachfragetiefe verfügt.
Die entscheidende Frage ist die Differenzierung. Ein Standort sollte es dem Hotel ermöglichen, einen klaren Grund dafür zu liefern, warum man sich für ihn und nicht für Alternativen entscheiden sollte. Dieser Vorteil kann die Lage, die Aussicht, die Erreichbarkeit, die Zimmergestaltung, die Tagungsinfrastruktur, die Resort-Annehmlichkeiten, das Servicemodell oder eine stärkere Marke und Vertriebsplattform sein. Ohne eine vertretbare Position wird das Ertragsmanagement zu einem ständigen Kampf um die Zimmerauslastung statt zu einer Strategie zur Optimierung des RevPAR.
Vergewissern Sie sich vor Abschluss des Geschäfts, dass der Betreiber und die Marke zueinander passen
Ein Standort kann zwar rentabel sein, sich jedoch für einen bestimmten Betreiber oder eine bestimmte Marke als ungeeignet erweisen. Jede Marke stellt konkrete Anforderungen hinsichtlich der Anzahl der Zimmer, des Marktprofils, der Erreichbarkeit, der Ausstattung, der Investitionen des Eigentümers, der technischen Standards und der erwarteten Gebührenstruktur. Das Interesse eines Betreibers liefert zwar wertvolle Marktinformationen, sollte jedoch keine unabhängige Machbarkeits- und Finanzanalyse ersetzen.
Beziehen Sie potenzielle Betreiber ein, sobald das Konzept und die vorläufige Wirtschaftlichkeitsanalyse ausreichend definiert sind. Deren Rückmeldungen können die Planung verbessern, doch sollten die Eigentümer die Kontrolle über die Investitionsentscheidung behalten. Vergleichen Sie die Managementvorschläge nicht nur anhand des Markenbekanntheitsgrades. Bewerten Sie den Beitrag zum Vertrieb, die Fähigkeiten im Ertragsmanagement, die Unterstützung vor der Eröffnung, das Personalmodell, die Erwartungen hinsichtlich Speisen und Getränken, den Kapitalbedarf, die Gebühren, Leistungstests sowie die Fähigkeit des Betreibers, in diesem spezifischen Markt erfolgreich zu agieren.
Der richtige Betreiber kann den Wert der Anlage vervielfachen, wenn seine kommerzielle Plattform und sein Betriebsmodell zum Standort passen. Eine falsche Wahl kann Kosten und Standards mit sich bringen, die der Markt nicht tragen kann.
Treffen Sie die Investitionsentscheidung anhand von Renditen und Optionscharakter
Ein Standort sollte mehr als nur eine Machbarkeitsprüfung bestehen. Er sollte ein Investitionskonzept mit einer akzeptablen risikobereinigten Rendite, einem glaubwürdigen Weg zur Stabilisierung und Flexibilität bei sich ändernden Marktbedingungen untermauern. Modellieren Sie die Auslastung, den durchschnittlichen Zimmerpreis (ADR), den Umsatz pro verfügbarem Zimmer (RevPAR), die Abteilungsumsätze, die Personalkosten, die nicht zugewiesenen Aufwendungen, den Bruttogewinn (GOP), die Rücklage für Ersatzinvestitionen, den Schuldendienst sowie die Annahmen zum Ausstieg über einen realistischen Haltedauerzeitraum.
Vergleichen Sie den Standort unter Zugrundelegung derselben Annahmen mit Alternativen. Dies verringert die Tendenz, ein bevorzugtes Grundstück durch selektive Eingaben zu rechtfertigen. Berücksichtigen Sie zudem die Optionalität: Lässt sich die Immobilie erweitern? Kann sie neu positioniert werden? Eignet sich der Standort für mehr als ein Nachfragesegment? Könnte eine Änderung der Marke, des Betriebsmodells oder des Mietmixes den Wert erhalten, falls das ursprüngliche Konzept hinter den Erwartungen zurückbleibt?
Die besten Hotelstandorte wirken nicht nur zum Zeitpunkt des Erwerbs vielversprechend. Sie bieten den Eigentümern eine solide Grundlage, um ein Hotel zu errichten, das selbstbewusst Preise festlegen, effizient betrieben werden, den richtigen Betreiber anziehen und auch lange nach der Eröffnung einen dauerhaften Wert schaffen kann.
