Ein vollbelegtes Hotel ist nicht automatisch ein profitables Hotel. Wenn ein wachsender Anteil der Buchungen über kostenintensive Vermittler, vergünstigte Pauschalangebote oder Kanäle erfolgt, die die Preiskontrolle schwächen, kann der Bruttozimmerumsatz zwar steigen, während der Bruttogewinn stagniert. Eine disziplinierte Vertriebsstrategie für Hotels schließt diese Lücke, indem sie festlegt, woher die Nachfrage kommen soll, welche Kosten für die Akquise anfallen und wie jeder Kanal die Marktposition des Objekts stärkt.
Für Eigentümer und Investoren ist der Vertrieb keine Aufgabe des Marketingmanagements. Es handelt sich vielmehr um eine geschäftliche und vermögensverwaltungsbezogene Entscheidung. Die Zusammensetzung aus Direktbuchungen, Online-Reisebüros, Großhändlern, globalen Vertriebssystemen, Firmenkunden, Gruppen und Reiseveranstaltern wirkt sich auf den Netto-RevPAR, die Cashflow-Transparenz, die Eigentumsrechte an Gästedaten, die Preisintegrität und die Skalierbarkeit des Hotels aus.
Inhaltsverzeichnis
Die Ausschüttung muss auf Basis des Nettoumsatzes erfolgen
Der häufigste Fehler besteht darin, Vertriebskanäle allein anhand des Bruttozimmereinnahmenumsatzes oder ihres Beitrags zur Auslastung zu beurteilen. Eine OTA, die 20 % der Übernachtungen vermittelt, mag unverzichtbar erscheinen, doch ihre Provision, die Beteiligung an Werbeaktionen, die Händlermarge, die Zahlungskosten und das Stornierungsprofil können ihren Nettobeitrag erheblich schmälern. Eine Direktbuchung ist zwar mit geringeren Akquisitionskosten verbunden, erfordert jedoch kontinuierliche Investitionen in Markenmarketing, Website-Konversion, CRM und Reservierungskapazitäten.
Der relevante Vergleich beschränkt sich nicht lediglich auf den Vergleich verschiedener Vertriebskanäle untereinander. Es geht vielmehr um den Nettowert einer Buchung unter Berücksichtigung von Akquisitionskosten, Servicekosten, Verlagerungsrisiko, Stornierungsverhalten, Zusatzausgaben und strategischem Wert. Dies ist besonders wichtig in Resortmärkten, bei Luxusobjekten und saisonalen Reisezielen, wo die Kosten für die Belegung eines Zimmers zu Spitzenzeiten über einen Vermittler den wirtschaftlichen Nutzen übersteigen können.
Eine praxisorientierte Vertriebskanalanalyse sollte den Netto-ADR und den Netto-RevPAR nach Herkunftsquelle ermitteln und anschließend den Einfluss jedes Vertriebskanals auf das Bruttobetriebsergebnis (GOP) untersuchen. Zudem sollte dabei zwischen einer tatsächlich zusätzlichen Nachfrage und einer Nachfrage unterschieden werden, die zu geringeren Kosten direkt gebucht worden wäre. Ein Vertriebskanal kann nützlich sein, ohne dass er den Geschäftsmix dominieren darf.
Entwicklung der Vertriebskanalstrategie für Hotels auf der Grundlage von Nachfragesegmenten
Eine Vertriebsstrategie sollte von der Zielnachfrage des Hotels ausgehen und nicht von einer Liste der verfügbaren Plattformen. Ein Business-Hotel in der Nähe von Unternehmenszentralen hat andere Prioritäten bei der Kanalauswahl als ein Strandresort, ein urbanes Lifestyle-Hotel oder eine abgelegene Luxus-Lodge. Die richtige Mischung hängt von den Quellmärkten, dem Buchungszeitraum, der Aufenthaltsdauer, der Preissensibilität, der Saisonalität, den Flugverbindungen, lokalen Nachfragefaktoren und dem Grad der Markenbekanntheit ab, den die Immobilie bereits genießt.
So kann es beispielsweise sein, dass ein unabhängiges Stadthotel in der Anfangsphase seines Betriebs auf Online-Reisevermittler (OTAs) angewiesen ist, um internationale Sichtbarkeit zu erlangen, während durch Unternehmen ausgehandelte Verträge und das GDS eine höherwertige Grundnachfrage an Wochentagen schaffen. Ein Resort mag sich auf Reiseveranstalter oder Großhandelspartner in ausgewählten Zubringer-Märkten stützen, um das Volumen in der Nebensaison zu sichern, sollte jedoch die direkte Verfügbarkeit und Preisflexibilität für Reisezeiten mit hoher Nachfrage aufrechterhalten.
Der Vertrieb sollte zudem die Positionierung des Hotels widerspiegeln. Ein Haus, das einen Premium-ADR anstrebt, kann sich nicht standardmäßig auf umfassende Rabatte oder undurchsichtige Vertriebskanäle als Lösung zur Auslastung verlassen. Ein preisbewusstes Select-Service-Hotel legt möglicherweise mehr Wert auf effiziente digitale Vermittler, benötigt jedoch dennoch Regeln, die verhindern, dass Provisionskosten die Margen schmälern. Es gibt keinen universell idealen Vertriebskanalmix. Es gibt lediglich einen Mix, der auf die Wirtschaftlichkeit und die geschäftlichen Ziele der Immobilie abgestimmt ist.
Direkter Kontakt ist wertvoll, aber nicht kostenlos
Durch Direktbuchungen erhält ein Hotel mehr Kontrolle über die Gästebeziehung, das Merchandising, Upselling, Treueprogramme und das Remarketing nach dem Aufenthalt. Zudem lassen sich dadurch Provisionskosten für Drittanbieter senken. Hotelbesitzer sollten jedoch vermeiden, jede Direktbuchung automatisch als vorteilhafter anzusehen.
Ein Direktvertriebskanal erfordert Investitionen: eine Website mit hoher Konversionsrate, korrekte Inhalte in der Buchungsmaschine, die Integration von Preisen und Verfügbarkeiten, bezahlte Suchmaschinenwerbung, die Teilnahme an Metasuchmaschinen, CRM-Fähigkeiten, Schulungen zum Thema Buchungen sowie einen klaren Anreiz für Gäste, direkt zu buchen. Werden diese Investitionen nicht im Hinblick auf messbare Konversions- und Kostenziele gesteuert, können die vermeintlichen Einsparungen zunichte gemacht werden.
Das Ziel besteht nicht darin, jeden Gast in den Direktvertriebskanal zu drängen. Vielmehr geht es darum, den Direktumsatz dort zu steigern, wo das Hotel realistische Gewinnchancen hat: bei Stammgästen, bei Gästen, die gezielt nach dem Namen des Hotels suchen, bei lokaler und regionaler Nachfrage, bei Käufern von Pauschalangeboten sowie bei Reisenden, die Wert auf Flexibilität oder maßgeschneiderten Service legen. Die Vorteile der Direktbuchung sollten die Wertwahrnehmung stärken, ohne dass es zu öffentlichen Preiswidersprüchen kommt.
Weisen Sie jedem Kanal eine festgelegte Rolle zu
Eine effektive Verteilung erfolgt gezielt. Jeder Vertriebskanal sollte eine bestimmte Rolle, kommerzielle Regeln und Leistungsvorgaben haben. Ohne diese Parameter lassen Hotels häufig zu, dass das Angebot zu breit gestreut wird, und versuchen dann, Preisverluste zu korrigieren, nachdem der Schaden bereits entstanden ist.
Eine ausgewogene Struktur kann die folgenden Kanalrollen umfassen:
- Direkte Buchungen über die Website und per Telefon zur Gewährleistung der Markenkontrolle, zur Erfassung von Gästedaten, für maßgeschneiderte Angebote und zur Förderung von Wiederbuchungen.
- Online-Reisebüros (OTAs) zur Steigerung der Reichweite, zur Sichtbarkeit und zur taktischen Nachfragegenerierung in Märkten, in denen das Hotel noch nicht ausreichend bekannt ist.
- GDS und Firmenprogramme für verwaltete Geschäftsreisen, ausgehandelte Konten und die Auslastung an Wochentagen.
- Großhandel und Reiseveranstalter für vertraglich vereinbarte internationale, Freizeit- und saisonale Nachfrage, bei der sich die Ertragsfähigkeit bewährt hat.
- Gruppen, Tagungen und Veranstaltungen zur Sicherung des durch Verdrängungseffekte gestützten Kerngeschäfts und zur Steigerung der Gesamteinnahmen vor Ort.
Die Zuweisung variiert je nach Tag, Saison und Marktlage. In Zeiten des Preisdrucks sollte das Hotel Kanäle mit niedrigen Nettopreisen schließen oder deren Nutzung einschränken, die Sichtbarkeit von Werbeaktionen gegebenenfalls reduzieren und das Kontingent für Direktbuchungen oder nachfrage mit höherem Wert reservieren. In Zeiten geringer Nachfrage kann das Vertriebsteam ausgewählte Partner, Pauschalangebote und regionale Kampagnen aktivieren, um zusätzliche Buchungen zu generieren.
Dies erfordert eine Revenue-Management-Strategie, die den Vertrieb mit der Prognose verknüpft. Statische jährliche Zuweisungen funktionieren in volatilen Märkten nur selten. Die Entscheidung, einen Vertriebskanal zu eröffnen, zu schließen oder dessen Preise festzulegen, sollte sich nach dem Tempo, der uneingeschränkten Nachfrage, dem Verhalten der Wettbewerber, Stornotrends und dem Wert alternativer Geschäftsmöglichkeiten richten.
Die Integrität der Preisgestaltung schützen, ohne an Reichweite einzubüßen
Die Preisparität wird häufig als rechtliches oder vertragliches Thema diskutiert, doch sollten Hotelbesitzer sie als eine Frage der geschäftlichen Kontrolle betrachten. Gäste, die unterschiedliche Preise auf den verschiedenen Buchungskanälen feststellen, zögern möglicherweise mit der Buchung, verlieren das Vertrauen oder entscheiden sich für einen Mitbewerber. Gleichzeitig können überall streng identische Angebote die Möglichkeiten des Hotels einschränken, sein Direktangebot von anderen abzuheben.
Die Lösung liegt in einer strukturierten Differenzierung. Hotels können ihren Direktgästen Mehrwertleistungen, flexible Konditionen, Zugang zu bestimmten Zimmertypen, Frühbucheroptionen oder maßgeschneiderte Pauschalangebote bieten, anstatt lediglich die öffentlichen Vermittlerpreise zu unterbieten. In Märkten, in denen der Großhandelsvertrieb erforderlich ist, müssen Verträge Preisaufschläge, Margen, Vertriebskanäle, Sperrdaten und Prüfungsrechte festlegen. Ein unbefugter Weiterverkauf kann den durchschnittlichen Zimmerpreis (ADR) und die Markenpositionierung schnell beeinträchtigen.
Vertriebskanalkonflikte sind besonders schädlich für unabhängige Hotels mit begrenzter Preissetzungsmacht. Ein einziger unkontrollierter Großhändler kann rabattierte Preise an Endkunden-Websites weitergeben und das Hotel so zu defensiven Preisnachlässen zwingen. Der daraus resultierende Verlust besteht nicht nur in einem niedrigeren durchschnittlichen Zimmerpreis (ADR). Er äußert sich auch in einem geschwächten Vertrauen in die Fähigkeit des Hotels, seine angestrebte Marktposition zu behaupten.
Nutzen Sie Technologie als Steuerungsinstrument, nicht als Ersatz für Strategie
Ein Channel-Manager, eine zentrale Buchungsplattform, ein Revenue-Management-System, ein CRM-System sowie Business-Intelligence-Tools können die Geschwindigkeit und Transparenz verbessern. Sie allein bestimmen jedoch nicht die richtige Geschäftsstrategie. Eine schlecht konfigurierte Technologie kann dazu führen, dass falsches Kontingent angeboten wird, falsche Einschränkungen gelten oder die tatsächlichen Akquisitionskosten durch unvollständige Berichte verschleiert werden.
Hotelbetreiber sollten eine einheitliche, zuverlässige Übersicht über die Vertriebskanal-Ergebnisse einfordern, die Übernachtungen, Bruttoerlöse, Provisionen, Nettoerlöse, Stornierungsquoten, Buchungsfenster, geografische Herkunft, Aufenthaltsdauer und den Beitrag aus Nebenerlösen vereint. Diese Berichterstattung sollte im Zusammenhang mit der Prognosegenauigkeit und Entscheidungen zur Verlagerung von Vertriebskanälen geprüft werden und nicht als monatliche, rückblickende Maßnahme dienen.
Der wertvollste KPI ist oft nicht die höchste Auslastung oder gar der höchste Brutto-RevPAR. Es ist vielmehr die Steigerung des profitablen Umsatzes nach Abzug der Vertriebskosten. Genau hier steht die geschäftliche Umsetzung in direktem Zusammenhang mit dem Vermögenswert.
Durch eine gute Unternehmensführung wird die Ausschüttung zu einem Vorteil für die Anteilseigner
Die Vertriebsleistung sollte in einen festgelegten Steuerungsprozess eingebettet sein, an dem die Eigentümer, der Betreiber oder Geschäftsführer, das Revenue Management, der Vertrieb und das digitale Marketing beteiligt sind. Das Haus benötigt klare Entscheidungsbefugnisse hinsichtlich der Preisstrategie, der Vertragsgestaltung mit Partnern, der Teilnahme an Werbeaktionen und der Ausgaben für Vertriebskanäle. Zudem sind Eskalationsverfahren erforderlich, sobald Preisverluste, Leistungsrückgänge oder eine ungünstige Auslastung des Kontingents festgestellt werden.
Für Hotelgruppen und Investoren mit mehreren Objekten wird dies zu einer Portfoliofrage. Zentralisierte Vereinbarungen können die Kaufkraft und die technologische Einheitlichkeit verbessern, sollten jedoch Hotels mit unterschiedlichen Nachfragemustern keinen einheitlichen Vertriebskanalmix vorschreiben. Ein Resort in der Karibik, ein Business-Hotel in einer europäischen Hauptstadt und ein Boutique-Hotel in einem lateinamerikanischen Freizeitmarkt erfordern jeweils unterschiedliche Vertriebsstrategien.
IHCS betrachtet die Vertriebsstrategie als Teil eines umfassenderen Geschäfts- und Betriebsplans: Marktpositionierung, Preisgestaltung, Vertriebsstruktur, digitale Leistungsfähigkeit und die Verantwortlichkeit der Betreiber müssen sich gegenseitig verstärken. Ein Vertriebsplan, der vom Hotelteam nicht umgesetzt, auf Objektebene gemessen und an die Marktrealität angepasst werden kann, ist keine Strategie. Es handelt sich lediglich um eine Präsentation.
Der sinnvollste nächste Schritt besteht darin, die Produktion der letzten 12 Monate Kanal für Kanal zu überprüfen, festzustellen, wo der Bruttoumsatz einen schwachen Nettobeitrag verschleiert, und Regeln für den nächsten Nachfragzyklus festzulegen. Wenn jede Buchungsquelle einen Zweck, Kostendisziplin und ein klares Ziel auf Führungsebene hat, wird der Vertrieb zu einem Hebel zur Maximierung der Kapitalrendite und nicht mehr zu einem passiven Geschäftskostenfaktor.
