Es handelt sich um eine einfache Frage, auf die es keine einheitliche Antwort gibt. Zwei Hotels, die auf demselben Markt tätig sind, über eine ähnliche Zimmeranzahl verfügen und vergleichbare Auslastungsraten aufweisen, können sehr unterschiedliche finanzielle Ergebnisse erzielen.
Die Rentabilität eines Hotels hängt nicht nur davon ab, wie viele Zimmer verkauft werden, sondern auch von den erzielten Preisen, den Kosten für die Gewinnung jedes einzelnen Gastes, der betrieblichen Effizienz, der Arbeitsproduktivität, der Vertriebsstrategie, den Nebeneinnahmen, der Positionierung, dem Kapitalbedarf und der Qualität der Managemententscheidungen.
Für Hotelbesitzer und Investoren ist diese Unterscheidung von grundlegender Bedeutung. Eine hohe Auslastung bedeutet nicht zwangsläufig eine hohe Rentabilität, und ein starkes Umsatzwachstum führt nicht automatisch zu einem stärkeren Cashflow.
Zu verstehen, was die Rentabilität eines Hotels tatsächlich bestimmt, ist daher unerlässlich, wenn es darum geht, eine bestehende Immobilie zu betreiben, eine Akquisition zu bewerten oder ein neues Hotel in den Vereinigten Staaten zu entwickeln.
Inhaltsverzeichnis
Was macht ein Hotel rentabel?
Ein profitables Hotel wandelt die Nachfrage effizient in Umsatz um und behält dabei die Kosten für Betrieb und Vertrieb unter Kontrolle.
Die grundlegende Gleichung mag einfach erscheinen:
Umsatz – Betriebskosten = Betriebsgewinn
In der Praxis werden jedoch beide Seiten dieser Gleichung von Dutzenden miteinander verknüpfter Entscheidungen beeinflusst.
Die Zimmerpreise wirken sich auf die Auslastung aus. Vertriebsentscheidungen beeinflussen die Akquisitionskosten. Der Personalbestand wirkt sich sowohl auf die Servicequalität als auch auf die Personalkosten aus. Kapitalinvestitionen können den durchschnittlichen Zimmerpreis (ADR) und die Wettbewerbsposition verbessern, aber auch die Rendite verringern, wenn die Investition keine ausreichenden zusätzlichen Einnahmen generiert.
Aus diesem Grund sollte die Rentabilität eines Hotels eher als ein Betriebssystem denn als eine einzelne Finanzkennzahl betrachtet werden.
Das Ziel besteht nicht einfach darin, den Umsatz zu maximieren. Es geht vielmehr darum, den gewinnbringenden Beitrag zu maximieren, den die Anlage im Laufe der Zeit erwirtschaftet.
Die wichtigsten Hotelkennzahlen
Eigentümer und Investoren, die die Rentabilität eines Hotels bewerten, sollten über den Gesamtumsatz und die Auslastung hinausblicken.
Verschiedene Kennzahlen verdeutlichen, wie effektiv ein Hotel seine Marktchancen in finanzielle Ergebnisse umsetzt.
Auslastung
Die Auslastung misst den prozentualen Anteil der verkauften verfügbaren Zimmer während eines bestimmten Zeitraums.
Sie ist ein wichtiger Indikator für die Nachfrage, doch die Auslastung allein kann irreführend sein.
Ein Hotel kann durch erhebliche Preisnachlässe eine sehr hohe Auslastung erzielen. Werden diese Zimmer über teure Drittkanäle oder zu Preisen verkauft, die die variablen Kosten nicht angemessen decken und nicht zur Deckung der Fixkosten beitragen, kann eine hohe Auslastung weniger Wert schaffen als erwartet.
Das Ziel sollte daher nicht eine maximale Auslastung um jeden Preis sein.
Vielmehr sollte es auf die richtige Kombination aus Auslastung und Preis ankommen.
ADR
Der durchschnittliche Tagespreis (Average Daily Rate, ADR) misst den durchschnittlichen Zimmerpreis, der für verkaufte Zimmer erzielt wurde.
Der ADR spiegelt verschiedene Faktoren wider, darunter:
- Marktpositionierung;
- Saisonalität;
- Kundensegmentierung;
- Preisstrategie;
- Zimmertyp-Management;
- Angebot der Wettbewerber;
- Markenstärke;
- Nachfragemuster; und
- Vertriebsstrategie.
Eine Steigerung des durchschnittlichen Zimmerpreises (ADR) kann sich erheblich auf die Rentabilität eines Hotels auswirken, da zusätzliche Zimmererlöse oft einen hohen Deckungsbeitrag aufweisen.
Preiserhöhungen müssen jedoch durch die Marktnachfrage und durch ein Gästeerlebnis gestützt werden, das den Preis rechtfertigt.
RevPAR
Der Umsatz pro verfügbarem Zimmer (RevPAR) kombiniert Auslastung und ADR und ist einer der am häufigsten verwendeten Indikatoren für die wirtschaftliche Leistung eines Hotels.
Ein Hotel kann den RevPAR durch eine höhere Auslastung, einen höheren ADR oder eine Kombination aus beidem steigern.
Dennoch gibt der RevPAR noch keinen vollständigen Überblick über die Rentabilität.
Zwei Hotels mit identischem RevPAR können sehr unterschiedliche Betriebsgewinne erzielen, wenn eines höhere Personalkosten, Energiekosten, Vertriebsprovisionen oder ineffiziente Abteilungsabläufe aufweist.
Bruttobetriebsergebnis und Bruttobetriebsergebnismarge
Der Bruttobetriebsgewinn vermittelt ein wesentlich klareres Bild der wirtschaftlichen Leistung des Hotelbetriebs.
Die GOP-Marge zeigt, wie viel von den Betriebserträgen des Hotels nach Abzug der Abteilungs- und nicht zugeordneten Betriebskosten verbleibt.
Für Eigentümer ist dies der Punkt, an dem sich wirtschaftliche Leistung und betriebliche Effizienz treffen.
Eine Steigerung des RevPAR bei gleichzeitigem schnelleren Anstieg der Kosten als der Erlöse ist keine nachhaltige Rentabilitätsstrategie.
Wie rentabel sind Hotels? Das hängt vom Geschäftsmodell ab
Es gibt keine einheitliche Gewinnspanne für Hotels, die für die gesamte US-amerikanische Hotellerie gilt.
Die Rentabilität variiert erheblich je nach Hoteltyp, Standort, Servicemodell, Eigentümerstruktur und Marktbedingungen.
Ein Hotel mit eingeschränktem Serviceangebot kann mit einer ganz anderen Kostenstruktur betrieben werden als ein städtisches Hotel mit umfassendem Serviceangebot.
Ein Luxusresort kann zwar beträchtliche Einnahmen aus Gastronomie, Wellness, Veranstaltungen und anderen Nebentätigkeiten erzielen, ist jedoch möglicherweise auch mit deutlich höheren Personalkosten und Betriebskosten verbunden.
Ein unabhängiges Boutique-Hotel kann zwar bestimmte Markengebühren vermeiden, erfordert jedoch höhere Investitionen in Direktmarketing, Technologie, Vertrieb und Ertragsmanagement.
Die entscheidende Frage für einen Eigentümer lautet daher nicht:
„Wie viel sollte ein durchschnittliches Hotel erwirtschaften?“
Eine weitaus sinnvollere Frage lautet:
„Welches Rentabilitätsniveau sollte dieses bestimmte Hotel angesichts seines Marktes, seiner Positionierung, seines Produktangebots und seines Betriebsmodells erzielen können?“
Um diese Frage zu beantworten, muss die Immobilie sowohl mit dem Markt als auch mit ihrem eigenen realistischen Potenzial verglichen werden.
1. Preisgestaltung und Ertragsmanagement
Einer der schnellsten Wege zur Steigerung der Hotelrentabilität besteht oft darin, die Qualität der Erlöse zu verbessern, anstatt lediglich mehr Übernachtungen zu generieren.
Ein effektives Ertragsmanagement berücksichtigt:
- Nachfrage nach Tag und Saison;
- Buchungsdynamik;
- Marktereignisse;
- wettbewerbsfähige Preisgestaltung;
- Zuschläge für bestimmte Zimmertypen;
- Muster bei der Aufenthaltsdauer;
- Kundensegmente;
- Stornierungsverhalten;
- Vertriebskanalkosten; sowie
- zukünftige Nachfrage.
Ein Hotel, das das ganze Jahr über dieselbe Preisgestaltungslogik anwendet, kann erhebliche Umsatzeinbußen hinnehmen.
Umgekehrt können aggressive Preiserhöhungen ohne Berücksichtigung der Preiselastizität und der Wettbewerbsposition zu einem Rückgang der Konversionsrate und des Marktanteils führen.
Das Ertragsmanagement muss daher ein Gleichgewicht zwischen Preis, Auslastung und profitabler Nachfrage herstellen.
2. Vertriebskosten und Direktbuchungen
Nicht jeder Dollar an Hotelumsatz hat denselben Wert.
Eine über die hoteleigene Website generierte Buchung kann ganz andere Akquisitionskosten haben als eine, die über ein Online-Reisebüro oder einen anderen Vermittler zustande gekommen ist.
Online-Reisebüros (OTAs) bieten eine wertvolle Marktreichweite und sollten Teil einer ausgewogenen Vertriebsstrategie sein. Probleme entstehen, wenn ein Hotel unnötigerweise von kostenintensiven Vertriebskanälen abhängig wird.
Hotelbesitzer sollten sich darüber im Klaren sein:
- Umsatzbeitrag nach Vertriebskanal;
- Provisionskosten;
- Netto-ADR nach Akquisitionskosten;
- Konversionsrate der Website;
- Anteil der Direktbuchungen;
- Beitrag durch Stammgäste; und
- die Rentabilität einzelner Kundensegmente.
Eine Optimierung des Vertriebskanalmixes kann die Rentabilität steigern, selbst wenn der Gesamtumsatz relativ stabil bleibt.
3. Arbeitsproduktivität
Personalkosten gehören zu den wichtigsten Betriebsausgaben im Gastgewerbe und stellen einen der Bereiche dar, die die größte Managementdisziplin erfordern.
Eine wahllose Senkung der Personalkosten ist selten eine nachhaltige Lösung.
Das Ziel ist die Produktivität.
Die Personalbesetzung sollte die Auslastung, das Geschäftsvolumen, die Servicestandards und die betriebliche Komplexität des Hauses widerspiegeln.
Das Management sollte regelmäßig die Dienstpläne, die Produktivität der Abteilungen, Überstunden, die Organisationsstruktur sowie die Frage prüfen, ob die Personalressourcen auf den tatsächlichen Bedarf abgestimmt sind.
Die erfolgreichsten Hotelbetriebe gewährleisten ein optimales Gästeerlebnis und stellen gleichzeitig sicher, dass Personalentscheidungen wirtschaftlich tragfähig bleiben.
4. Betriebskosten
Die Rentabilität eines Hotels kann sich durch Hunderte kleiner Kostensteigerungen allmählich verschlechtern.
Energie, Beschaffung, Instandhaltung, Technik, Versicherungen, ausgelagerte Dienstleistungen, Verpflegungskosten, Wäscherei, Annehmlichkeiten und Verwaltungskosten können die Margen schmälern, wenn sie nicht aktiv überwacht werden.
Kostenoptimierung sollte nicht mit Qualitätseinbußen einhergehen.
Sie bedeutet vielmehr, Ausgaben zu identifizieren, die weder für den Gast noch für den Betrieb einen ausreichenden Mehrwert schaffen.
Der effektivste Ansatz kombiniert Budgetierung, Benchmarking, Disziplin bei der Beschaffung und kontinuierliche Rechenschaftspflicht der Abteilungen.
5. Positionierung und Marktsegmentierung
Ein Hotel kann seine Rentabilität nicht maximieren, wenn seine Marktposition unklar ist.
Eigentümer sollten in der Lage sein, mehrere grundlegende Fragen zu beantworten:
Wer ist der wertvollste Kunde des Hotels?
Warum sollte sich dieser Kunde für dieses Hotel und nicht für die Konkurrenz entscheiden?
Welchen Preisaufschlag kann das Hotel realistischerweise verlangen?
Welche Segmente leisten den größten Beitrag?
Ein Hotel, das versucht, jeden möglichen Gast anzusprechen, gerät häufig in einen Wettbewerb, bei dem vor allem der Preis entscheidend ist.
Eine klare Positionierung beeinflusst die Preisgestaltungsmacht, die Marketingeffizienz, die Erwartungen der Gäste, die Vertriebsstrategie und letztlich den Wert der Immobilie.
6. Nebeneinnahmen
Zimmer sind für viele Hotels die wichtigste Einnahmequelle, aber nicht immer die einzige nennenswerte Quelle der Rentabilität.
Je nach Haus können zusätzliche Einnahmen aus folgenden Bereichen stammen:
- Speisen und Getränke;
- Tagungen und Veranstaltungen;
- Spa und Wellness;
- Parken;
- Resortgebühren;
- Erlebnisse;
- Golf;
- Strandclubs;
- Einzelhandel; sowie
- sonstige Dienstleistungen für Gäste.
Der entscheidende Unterschied besteht zwischen Umsatz und gewinnbringendem Umsatz.
Eine Filiale, die zwar beträchtliche Umsätze erzielt, jedoch mit überhöhten Personalkosten, Einkaufskosten oder betrieblicher Komplexität verbunden ist, trägt möglicherweise weniger zur Gesamtrentabilität bei, als ihr Umsatz vermuten lässt.
Jede bedeutende Abteilung sollte daher anhand ihres Beitrags bewertet werden, nicht lediglich anhand des Umsatzes.
7. Management und Umsetzung
Strategie ist wichtig, doch die Rentabilität eines Hotels wird letztendlich durch die Umsetzung erzielt.
Die Preisgestaltung muss überprüft werden.
Budgets müssen kontrolliert werden.
Vertriebsmöglichkeiten müssen verfolgt werden.
Die Vertriebskosten müssen gemessen werden.
Die Abteilungen müssen Rechenschaft ablegen.
Gästefeedback muss zu konkreten Maßnahmen führen.
Für viele unabhängige Hotelbesitzer besteht die Herausforderung nicht darin, einzelne Probleme zu erkennen. Vielmehr geht es darum, ein Managementsystem zu schaffen, das sowohl die wirtschaftliche als auch die betriebliche Leistung gleichermaßen berücksichtigt.
Hier können professionelles Hotelmanagement und Optimierung einen erheblichen Mehrwert schaffen, indem sie Umsatzstrategie, geschäftliche Leistung, Kostenkontrolle und operative Umsetzung miteinander verknüpfen.
Rentabilität unabhängiger Hotels
Unabhängige Hotels stehen vor ganz eigenen Chancen und Herausforderungen.
Sie verfügen in der Regel über eine größere Flexibilität als Markenhotels. Entscheidungen können oft schnell getroffen werden, Konzepte lassen sich leichter differenzieren, und die Eigentümer haben möglicherweise mehr Kontrolle über die Positionierung und den Betrieb.
Allerdings haben unabhängige Hotels möglicherweise keinen Zugang zu den Vertriebskanälen, Technologien, Treueprogrammen oder der kommerziellen Infrastruktur, über die große Hotelgruppen verfügen.
Für diese Häuser hängt die Rentabilität oft davon ab, dass mehrere Bereiche besonders gut umgesetzt werden:
- Ertragsmanagement;
- digitaler Vertrieb;
- Strategie für Direktbuchungen;
- Kostenkontrolle;
- Positionierung;
- Gästebewertungen;
- kommerzieller Vertrieb; sowie
- Managementberichterstattung.
Der Vorteil besteht darin, dass Verbesserungen in diesen Bereichen mitunter zu bedeutenden Ergebnissen führen können, ohne dass dafür umfangreiche bauliche Investitionen erforderlich sind.
Die Rentabilität sollte vor der Entwicklung eines Hotels analysiert werden
Die Rentabilität ist nicht nur eine betriebliche Angelegenheit.
Sie sollte geprüft werden, bevor Kapital in ein neues Hotelprojekt investiert wird.
Ein Hotel kann noch so schön gestaltet sein und dennoch eine schlechte Investition darstellen, wenn der Markt den erforderlichen durchschnittlichen Zimmerpreis (ADR), die Auslastung oder die Betriebsstruktur nicht tragen kann.
Vor der Entwicklung sollten Investoren Folgendes bewerten:
- Marktnachfrage;
- Angebot der Wettbewerber;
- geplante Hotelprojekte;
- erreichbarer durchschnittlicher Zimmerpreis (ADR);
- stabilisierte Auslastung;
- Umsatz nach Abteilungen;
- Personalbedarf;
- Betriebskosten;
- Entwicklungskosten;
- Finanzierungsannahmen;
- prognostizierter Cashflow; sowie
- Kapitalrendite.
IHCS verfolgt bei der Entwicklung von Hotelprojekten einen Ansatz, bei dem Konzept, wirtschaftliche Tragfähigkeit und Betriebsstrategie von Beginn an miteinander verknüpft werden.
Das gleiche Prinzip gilt für Hotelinvestitionen: Die prognostizierte Rentabilität sollte sich auf Marktdaten und realistische Betriebsannahmen stützen und nicht auf optimistische Umsatzprognosen.
Wann sollte ein Hotelbesitzer externe Unterstützung in Anspruch nehmen?
Externe Hotelberatung kann besonders wertvoll sein, wenn die Leistung des Betriebs nicht dem Potenzial der Immobilie entspricht.
Zu den typischen Warnzeichen zählen:
- Die Auslastung steigt, der Gewinn jedoch nicht;
- Der durchschnittliche Zimmerpreis (ADR) liegt durchweg hinter dem der Wettbewerber zurück;
- Die Abhängigkeit von Online-Reisebüros ist zu hoch;
- Die Direktbuchungen bleiben schwach;
- Die Personalkosten steigen schneller als der Umsatz;
- Die Abteilungen erwirtschaften zwar Umsatz, leisten jedoch nur einen geringen Beitrag;
- Die Managementberichterstattung lässt nicht eindeutig erkennen, wo Gewinne entgehen;
- das Hotel muss neu positioniert werden;
- die Eigentümer erwägen eine umfangreiche Kapitalinvestition; oder
- ein Investor muss die Wirtschaftlichkeit eines neuen Hotelprojekts überprüfen.
In solchen Situationen sollte es nicht das Ziel sein, vereinzelte Korrekturen vorzunehmen.
Der erste Schritt sollte darin bestehen, zu ermitteln, wo Wert geschaffen wird, wo er verloren geht und welche Maßnahmen realistisch gesehen die größte finanzielle Wirkung erzielen können.
Wie IHCS die Rentabilität von Hotels angeht
Bei IHCS Hotel Consulting betrachten wir Rentabilität als das Ergebnis miteinander verknüpfter geschäftlicher, betrieblicher und investitionsbezogener Entscheidungen.
Unsere Zusammenarbeit mit Hotelbesitzern, Investoren und Entwicklern kann Bereiche wie Umsatzstrategie, Vertrieb, Betriebskosten, Positionierung, Hotelentwicklung, Investitionsanalyse und kontinuierliche Leistungsverbesserung umfassen.
Der Ausgangspunkt ist für jede Immobilie unterschiedlich.
Für ein bestehendes unabhängiges Hotel könnten die Verbesserung des durchschnittlichen Zimmerpreises (ADR), die Senkung der Vertriebskosten und die Steigerung der betrieblichen Effizienz im Vordergrund stehen.
Für einen Investor könnte die Priorität darin bestehen, zu ermitteln, ob die prognostizierten Cashflows die Investition rechtfertigen.
Für einen Bauträger kann es darum gehen, zu prüfen, ob der Markt das vorgeschlagene Hotelkonzept tragen kann, bevor er erhebliches Kapital investiert.
Das gemeinsame Ziel ist dasselbe: die Leistung des Hotels in nachhaltigen finanziellen Wert umzuwandeln.
Häufig gestellte Fragen zur Rentabilität von Hotels
Wie rentabel sind Hotels in den Vereinigten Staaten?
Es gibt kein einheitliches Rentabilitätsniveau, das für jedes US-amerikanische Hotel gilt. Die Ergebnisse variieren je nach Standort, Hoteltyp, durchschnittlichem Zimmerpreis (ADR), Auslastung, Betriebskosten, Personalmodell, Vertriebsstrategie, Verschuldung und Managementqualität. Eigentümer sollten ihre Immobilie mit vergleichbaren Hotels vergleichen und ihr individuelles Gewinnpotenzial bewerten, anstatt sich ausschließlich auf Branchendurchschnitte zu verlassen.
Führt eine höhere Auslastung immer zu einer höheren Rentabilität eines Hotels?
Nein. Eine höhere Auslastung kann zwar zusätzliche Einnahmen generieren, doch hängt die Rentabilität von der erzielten Zimmerpreis, den Akquisitionskosten der Buchung und den zusätzlichen Betriebskosten ab. Ein Hotel mit geringerer Auslastung, aber einem höheren durchschnittlichen Zimmerpreis (ADR) und einer rentableren Vertriebskanalmischung kann unter Umständen bessere finanzielle Ergebnisse erzielen.
Was ist wichtiger: der durchschnittliche Zimmerpreis (ADR) oder die Auslastung?
Keiner der beiden Faktoren sollte isoliert betrachtet werden. Das Ziel besteht darin, die Kombination aus Preis und Auslastung zu finden, die den profitablen Umsatz maximiert. Der RevPAR hilft dabei, beide Kennzahlen zu vereinen, während das GOP und der Cashflow einen klareren Überblick über das endgültige Betriebsergebnis bieten.
Wie kann ein unabhängiges Hotel seine Rentabilität verbessern?
Zu den typischen Möglichkeiten zählen ein effektiveres Ertragsmanagement, ein höherer Anteil an Direktbuchungen, geringere Vertriebskosten, eine höhere Arbeitsproduktivität, eine strengere Kontrolle der Betriebskosten sowie eine klarere Marktpositionierung.
Wann sollte die Rentabilität eines Hotels überprüft werden?
Eigentümer sollten die Rentabilität kontinuierlich anhand monatlicher Finanz- und Betriebsberichte überwachen. Eine eingehendere strategische Überprüfung ist insbesondere dann sinnvoll, wenn die Margen sinken, der Umsatz ohne entsprechendes Gewinnwachstum steigt, die Wettbewerbsposition schwächer wird oder wichtige Investitionsentscheidungen anstehen.
Vom Hotelumsatz zum Hotelwert
Die rentabelsten Hotels sind nicht unbedingt diejenigen mit der höchsten Auslastung oder gar den höchsten Zimmerpreisen.
Es handelt sich um Immobilien, die ihre Marktchancen konsequent in einen nachhaltigen Cashflow umsetzen.
Dies erfordert eine disziplinierte Preisgestaltung, einen effizienten Vertrieb, einen produktiven Betrieb, kontrollierte Kosten, eine klare Positionierung sowie ein Management, das in der Lage ist, Informationen in Maßnahmen umzusetzen.
Für Hotelbesitzer und Investoren in den Vereinigten Staaten ist das Verständnis dieser Faktoren wertvoller als das Verlassen auf eine allgemeine Branchengewinnmarge.
Denn letztendlich lautet die Frage nicht nur : „Wie profitabel sind Hotels?“
Sondern:
„Wie profitabel könnte dieses Hotel mit der richtigen Strategie und Umsetzung werden?“
Wenn Sie die Rentabilität eines bestehenden Hotels oder einer neuen Investition im Gastgewerbe bewerten möchten, kann IHCS Hotel Consulting Ihnen dabei helfen, die Immobilie zu bewerten, Möglichkeiten zur Wertschöpfung zu identifizieren und eine praxisorientierte Strategie auf der Grundlage messbarer finanzieller Ergebnisse zu entwickeln.
