Wie wir bereits in unserem letzten Artikel zum Thema „Was können wir tun, um den Durchschnittspreis unseres Hotels zu verbessern?“ und in dem wir Ihnen bereits das Konzept des Revenue Managements im Hotelgewerbe vorgestellt haben, werden wir dieses Mal allgemein über die Kultur des Revenue Managements sprechen und uns dabei darauf konzentrieren, wie die richtige Strategie Schritt für Schritt umgesetzt werden kann, um die besten Ergebnisse zu erzielen.
Inhaltsverzeichnis
Die Ursprünge des Revenue Managements
Wir beginnen mit den Anfängen des Revenue Managements, die bis in die 70er- und 80er-Jahre in der Luftfahrtbranche zurückreichen . Das Revenue Management entstand im Wesentlichen aus zwei Gründen:
- Die Deregulierung des Luftverkehrs
- Das Aufkommen der GDS (Global Distribution System).
Der Begründer des Revenue Managements war der damalige Vorstandsvorsitzende von American Airlines, Herr Robert Crandall. Er war es, der damit begann, jene Sitzplätze, von denen er annahm, dass sie nicht verkauft würden, zu günstigeren Preisen anzubieten. Das Ziel bestand darin, mit Billigfluggesellschaften konkurrieren zu können und so die Gewinnmargen zu steigern. Gleichzeitig schuf American Airlines Anfang der 70er Jahre Sabre, ein neuartiges computergestütztes Reservierungssystem. Mitte desselben Jahrzehnts waren bereits mehr als 75 Reisebüros daran angeschlossen. Auf diese Weise sparten sie Telefon- und Telexkosten ein. Von diesem Zeitpunkt an entwickelte United Airlines mit dem Ziel, mit Sabre zu konkurrieren, das System „Apollo“, währendBritish Airways, Alitalia, KLM und Swissair das System „Galileo“ entwickelten. Schließlich entwickelten Lufthansa, Iberia und Air France das Amadeus-System. In der Folge wurden diese Reservierungssysteme auch auf andere Dienstleistungsbereiche ausgeweitet, wie beispielsweise die Autovermietung und die Hotelbuchung.
Was genau versteht man unter Revenue Management im Hotelgewerbe?
Kurz gesagt handelt es sich um das Management zur Optimierung der Einnahmen. Im Wesentlichen ist es eine Reihe von Techniken, die den Markt, das Produkt und die Nachfrage analysieren und versuchen, das Verbraucherverhalten zu beeinflussen, um den Gewinn des Hotels zu maximieren. In diesem Zusammenhang möchte ich eine Präzisierung vornehmen. Ich beziehe mich auf den Unterschied zwischen Yield Management und Revenue Management, da diese Begriffe häufig verwechselt werden; daher halte ich es für wichtig, dies gesondert zu erwähnen. Meiner Meinung nach ist das Yield Management eine (weniger ausgeprägte) Technik innerhalb der Revenue-Management-Kultur.
Ziele des Revenue-Managements im Gastgewerbe
Wie bereits erwähnt, besteht der Hauptzweck des Revenue Managements schlicht darin , langfristig die höchstmögliche Rentabilität zu erzielen. Wie? Indem das richtige Produkt an den richtigen Kunden zum exakten Preis, zum richtigen Zeitpunkt und über den am besten geeigneten Vertriebskanal verkauft wird. Diese wertvolle Strategie muss stets auf die Kundenzufriedenheit ausgerichtet sein. Auf diese Weise stellen wir sicher, dass ihre Optimierung von Dauer ist. Ich möchte außerdem hinzufügen, dass alle Abteilungen in die zu verfolgende Strategie einbezogen werden müssen; andernfalls ist deren Wirksamkeit nahezu gleich null.
Revenue-Strategie im Hotelgewerbe. Wichtige Schritte
Das Revenue-Management im Hotelgewerbe ermöglicht es uns, Daten zu analysieren, die das Verbraucherverhalten vorhersagen, sodass wir die Verfügbarkeit des Zimmerbestands und die Zimmerpreise optimieren können, um unsere Einnahmen zu maximieren.
Ziel dieser Datenanalyse ist es, uns einen Überblick über die Wahrnehmung der Gäste hinsichtlich des Werts der Zimmer unseres Hotels zu verschaffen, damit wir die Preise an diese Erwartungen anpassen, Buchungen sichern und somit eine Steigerung des Gewinns erzielen können.
Das Revenue-Management im Gastgewerbe ist eine langfristige Strategie. Sehen wir uns im Folgenden die einzelnen Schritte an:
AnwirdSituationsanalyseón
Die Situation unseres Unternehmens, unserer Wettbewerber, der Nachfrage, des Marktes oder der Zielgruppe.
Entscheidungsfindung
Nachdem wir uns über unsere aktuelle Situation im Klaren sind, müssen wir nun eine Entscheidung treffen (wir müssen wissen, was wir wollen).
Implementierungderder Strategie
Nachdem wir unser Ziel und die zu ergreifenden Maßnahmen festgelegt haben, müssen wir mit der Umsetzung beginnen. An dieser Stelle ist es sehr wichtig, das gesamte Hotelteam einzubeziehen.
Überprüfenhatn
Die Überprüfung muss kontinuierlich erfolgen, wobei stets die Wirksamkeit der umgesetzten Maßnahmen bzw. Strategien bewertet werden muss. Wir müssen wissen, ob wir die von uns angestrebten Ergebnisse erreichen.
Rückmeldungón
Damit das Feedback wirksam ist und somit eine kontinuierliche Verbesserung ermöglicht, muss es in alle Richtungen erfolgen. Das gesamte Team, unabhängig von der Hierarchie, muss in diesen Prozess eingebunden sein.
Wichtigste Kennzahlen zum Vergleich der Ergebnisse
- RevPAR. Zimmererlöse pro verfügbarem Zimmer.
- TrevPAR. Gesamteinnahmen pro verfügbarem Zimmer.
- GopPAR. Bruttobetriebsergebnis pro verfügbarem Zimmer.
- RevPAG. Beherbergungsumsatz pro verfügbarem Gast.
- TrevPAG. Gesamterlöse pro verfügbarem Gast.
- RevPASH. Umsatz (wird in Bars und Restaurants verwendet) pro verfügbarem Sitzplatz und Zeiteinheit.
- RevPAM. Umsatz (wird in Veranstaltungsräumen verwendet) pro verfügbarem Quadratmeter.
- RevPATI. Umsatz pro Inventareinheit. Dies lässt sich auf verschiedene Weise nutzen; Sie müssen lediglich die Formel entsprechend anpassen.
Hotel-Revenue-Management insgesamt – die richtige Strategie
Das gesamte Hotelpersonal sollte geschult, motiviert und angeregt werden und an den regelmäßig stattfindenden Besprechungen teilnehmen. Auf dieser Grundlage können wir beginnen, über ein umfassendes Revenue Management für das Hotel zu sprechen. Das Revenue Management im Hotelwesen Dies sollte sich nicht nur auf Zimmer beziehen. Es gibt viele weitere Dienstleistungen und/oder Produkte, bei denen eine gute Revenue-Management-Strategie den entscheidenden Unterschied ausmacht, da sie sich positiv auf die Gewinn- und Verlustrechnung auswirkt. Diese Dienstleistungen und Produkte hängen in hohem Maße von der Art des Hotels ab, in dem wir tätig sind. Einige Beispiele hierfür wären: Restaurants, Spa, Veranstaltungsräume, kostenpflichtige Aktivitäten des Animationsteams usw. Abschließend sei in diesem Abschnitt noch darauf hingewiesen, dass bei der Festlegung von Zielen für die einzelnen Abteilungen besondere Sorgfalt geboten ist, was keine Ziele festzulegen, die zu einem Interessenkonflikt zwischen den Abteilungen führen könnten. Dies würde sich negativ auf die Erreichung des übergeordneten Ziels des betreffenden Hauses auswirken. Leider sind mangelndes Engagement und unzureichende Schulung des gesamten Hotelpersonals sowie fehlende Ziele oder widersprüchliche Zielsetzungen zwei Szenarien, die in einigen Hotels häufig anzutreffen sind. Diese Hotels sind Opfer einer mangelhaften Umsetzung der Revenue-Management-Kultur.
Wir hoffen, dass Ihnen dieser kurze Artikel gefallen hat und dass er Ihnen dabei hilft, die Einführung einer Revenue-Management-Kultur zu optimieren und so die Rentabilität Ihres Hauses zu steigern. Dabei sollten Sie stets die Zufriedenheit Ihrer Gäste im Blick behalten und das gesamte Team Ihres Hotels oder Resorts einbeziehen bzw. schulen.
