Die Arbeitsproduktivität eines Hotels ist der Punkt, an dem das Serviceversprechen des Hotels auf die Realität seiner Personalkosten trifft. Für die Eigentümer geht es nicht lediglich darum, ob die Personalkosten steigen, sondern darum, ob jede Arbeitsstunde die richtige Kombination aus Gästezufriedenheit, Umsatzsicherung und Bruttobetriebsergebnis (GOP) erzielt. Ein Betrieb kann zwar schnell Personal abbauen, dabei jedoch den Wert seines Vermögens durch schlechtere Bewertungen, eine geringere Preisintegrität und den Verlust von Stammgästen beeinträchtigen. Das Ziel ist ein präzises Management, nicht wahllose Kürzungen.
In einem arbeitsintensiven Geschäft ist die Produktivität einer der wenigen operativen Hebel, die täglich Einfluss auf die Margen haben. Sie wirkt sich auf die Schnelligkeit des Reinigungsdienstes, die Konversionsrate an der Rezeption, die Erfassung der Einnahmen aus Speisen und Getränken, die Reaktionszeit des Wartungsdienstes sowie auf die Aufmerksamkeit aus, die die Geschäftsleitung der Leistungssteigerung widmen kann. Bei unabhängigen Hotels und Ferienanlagen, in denen die Unternehmensgröße und die Infrastruktur für gemeinsam genutzte Dienstleistungen möglicherweise begrenzt sind, kann eine disziplinierte Personalplanung die Kapitalrendite erheblich verändern.
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Was wird bei der Arbeitsproduktivität in Hotels eigentlich gemessen?
Kurz gesagt misst die Arbeitsproduktivität in einem Hotel den Output pro bezahlter Arbeitsstunde oder pro Dollar Lohnsumme. Der angemessene Output hängt jedoch von der Abteilung und der Positionierung des Hotels ab. Die Produktivität im Zimmerbereich lässt sich anhand der Anzahl der belegten Zimmer pro Arbeitsstunde, der Anzahl der gereinigten Zimmer pro Personalstunde, der Lohnkosten pro belegtem Zimmer oder der Personalkosten als Prozentsatz der Zimmererlöse bewerten. Im Gastronomiebereich sind in der Regel die Anzahl der Gäste pro Arbeitsstunde, der Umsatz pro geplanter Stunde sowie die Deckungsbeiträge der einzelnen Verkaufsstellen aussagekräftiger.
Auf der Ebene des gesamten Betriebs sollten die Eigentümer ihr Augenmerk nicht nur auf einen einzigen Indikator richten. Die Personalkosten als Prozentsatz des Gesamtumsatzes sind ein guter Ausgangspunkt, können jedoch in einem Resort mit zahlreichen Einrichtungen, einem Stadthotel mit Vollservice oder einem Luxushotel, dessen Servicemodell bewusst auf eine sehr persönliche Betreuung setzt, irreführend sein. Die Personalkosten pro verfügbarem Zimmer, die Personalkosten pro belegtem Zimmer, der Gesamtumsatz pro Arbeitsstunde und die GOP-Umrechnung bieten in ihrer Gesamtheit einen umfassenderen Überblick.
Der entscheidende Unterschied liegt zwischen Effizienz und Produktivität. Effizienz bezieht sich darauf, ob das Hotel weniger Arbeitsstunden aufwendet. Produktivität bezieht sich darauf, ob diese Stunden ein Ergebnis erzielen, das einen wirtschaftlichen Wert hat. Ein Empfangsteam, das die Anreise abwickelt, es jedoch nicht schafft, Upgrades, Anmeldungen bei Treueprogrammen oder Direktbuchungen zu erzielen, mag effizient erscheinen, versäumt es jedoch in Wirklichkeit, Einnahmen zu generieren.
Beginnen Sie mit dem Betriebsmodell, nicht mit dem Organigramm
Viele Hotels versuchen, ein Produktivitätsproblem durch Personalabbau zu lösen, bevor sie die eigentliche Ursache ermittelt haben. Dies führt häufig zu einem Teufelskreis aus Überstunden, Personalfluktuation, unregelmäßiger Servicequalität und höheren Entschädigungszahlungen an die Gäste. Die vermeintlichen Einsparungen verflüchtigen sich schnell.
Ein besserer Ausgangspunkt ist es, zu prüfen, ob das Betriebsmodell zum jeweiligen Haus passt. Steht das Serviceniveau im Einklang mit der Preispolitik des Hotels und dem Profil der Gäste? Generieren die Restaurants, Spas, Transportdienste, Tagungseinrichtungen und andere Umsatzquellen ausreichende Einnahmen, um den Personalbestand aufrechtzuerhalten? Verfolgt das Haus weiterhin überholte Praktiken, die für ein anderes Auslastungsprofil, einen anderen Markenstandard oder einen anderen Marktzyklus konzipiert wurden?
Beispielsweise kann ein „Lifestyle“-Hotel mit 120 Zimmern eine traditionelle Abteilungsstruktur mit festen Hierarchieebenen, eigenständigen Nachtschichten und fragmentierten Kundendienstfunktionen beibehalten. Ein neu gestaltetes Modell könnte bestimmte Funktionen zusammenführen, ohne dass das Gästeerlebnis darunter leidet: Das Rezeptionspersonal, das über eine interdisziplinäre Ausbildung verfügt, könnte sich zu geeigneten Zeitpunkten um Anreisen, Concierge-Anfragen und lokale Verkaufsmöglichkeiten kümmern. Die richtige Lösung hängt von den Ankunftsmustern, den Erwartungen der Gäste, den technologischen Möglichkeiten, den gewerkschaftlichen Vorgaben und dem lokalen Arbeitsrecht ab. Sie sollten diese niemals aus der Gehaltsabrechnung eines Mitbewerbers kopieren.
Passen Sie den Personalbestand an die Nachfragemuster an
Die Arbeitszeiten sollten sich nach dem tatsächlichen Bedarf richten und nicht nach monatlichen Budgets, die in wöchentliche Schichten aufgeteilt sind. Dazu ist ein detaillierter Überblick über die belegten Zimmer, An- und Abreisen, Gruppenbewegungen, Bankettaktivitäten, die Besetzung der Verkaufsstellen sowie die erwarteten Serviceanfragen erforderlich – sowohl auf Tages- als auch auf Stundenbasis.
Der Reinigungsdienst ist ein anschauliches Beispiel. Es reicht nicht aus, den Personalbedarf allein anhand der Auslastung zu bestimmen, da die Anzahl der Abreisen, die Servicestandards für Gäste mit längerem Aufenthalt, die Zusammensetzung der Zimmerkategorien und verspätete Abreisen die Arbeitsbelastung bestimmen. Ein Hotel mit einer Auslastung von 75 % und hoher Gästefluktuation benötigt möglicherweise mehr Arbeitsstunden des Reinigungspersonals als eines mit einer Auslastung von 90 %, in dem die meisten Gäste länger bleiben. Wenn Sie den Dienstplan auf der Grundlage eines falschen Faktors erstellen, kommt es entweder zu überhöhten Kosten oder dazu, dass Zimmer in Eile gereinigt werden.
Das gleiche Prinzip gilt für die Rezeption und den Gastronomiebereich. Anreise-Spitzenzeiten, Flugpläne, Veranstaltungen und die Abläufe beim Check-in von Gruppen müssen bei der Erstellung der Dienstpläne berücksichtigt werden. Wenn in Zeiten geringer Nachfrage zu viel Personal in der Lobby vorhanden ist, während es zu Spitzenzeiten bei den Ankünften an Personal mangelt, verursacht das Hotel unnötige Kosten und hinterlässt zudem einen weniger guten ersten Eindruck.
Nutzen Sie das Ertragsmanagement, um die Ergebnisse im Personalbereich zu verbessern
Die Erlösstrategie und die Arbeitsproduktivität werden in der Regel als eigenständige Bereiche gesteuert. Das sollte jedoch nicht der Fall sein. Die Zusammensetzung der Nachfrage bestimmt die Arbeitsbelastung, und Preisentscheidungen beeinflussen die Art der Nachfrage, die das Hotel anzieht.
Eine Gästegruppe mit geringem Budget kann die Zimmer in der Zwischensaison füllen, benötigt jedoch möglicherweise gezielte Unterstützung beim Check-in, bei der Bereitstellung des Frühstücks, bei der Gepäckabfertigung, bei der Vorbereitung von Tagungsräumen sowie bei der gründlichen Reinigung nach der Abreise. Sollten die zusätzlichen Einnahmen die Kosten für Vertrieb, Dienstleistungen, Personal und das Verlagerungsrisiko nicht decken, könnte die gestiegene Auslastung den Bruttobetriebsgewinn (GOP) verwässern, anstatt ihn zu stärken.
Im Gegenteil: Ein preisgünstiges Angebot, ein höherer Anteil an Direktbuchungen oder eine spezifische Nachfrage an Tagen mit geringer Auslastung können den Ertrag pro Arbeitsstunde steigern, da ein Großteil des festen Personals bereits unter Vertrag steht. Die Eigentümer sollten die Vertriebs- und Betriebsleiter anweisen, die Nachfrage anhand des Deckungsbeitrags und nicht nur anhand der Einnahmen zu bewerten.
Dies ist insbesondere für Ferienanlagen von Bedeutung. Eine Ferienanlage kann zwar sehr gute Umsatzprognosen pro Zimmer aufweisen, gleichzeitig jedoch mit Personalengpässen in den Bereichen Freizeitangebote, Strandbetrieb, Transport, Sicherheit und den verschiedenen Gastronomiebetrieben konfrontiert sein. Der Geschäftsplan muss die Gesamtkosten widerspiegeln, die mit der Betreuung der Gäste verbunden sind, insbesondere wenn „All-inclusive“-Elemente enthalten sind oder zahlreiche Leistungen im Preis inbegriffen sind.
Verfolgen Sie die Kennzahlen, die die Maßnahmen der Geschäftsleitung verdeutlichen
Die Arbeitsproduktivität des Hotels verbessert sich, wenn jede Abteilung über eine begrenzte Anzahl von Betriebskennzahlen verfügt, auf die die Verantwortlichen täglich Einfluss nehmen können. Die Finanzberichte des Hauses sind zwar notwendig, kommen jedoch zu spät, um die Planung für den nächsten Tag zu steuern.
Was die Zimmer betrifft, sollte die Geschäftsleitung folgende Kennzahlen überwachen: die Arbeitsstunden pro belegtem Zimmer, die gereinigten Zimmer pro abgerechneter Reinigungsstunde, die Überstunden als Prozentsatz der Gesamtarbeitsstunden der Abteilung, die Zeit bis zur Freigabe der Zimmer sowie den Anteil der Personalkosten sowohl am Umsatz als auch an der Auslastung. An der Rezeption sind einige nützliche Kennzahlen die Anzahl der pro Stunde abgefertigten Ankünfte, die Wartezeiten in der Warteschlange, die Umbuchungsquote in höhere Kategorien sowie die Personalkosten pro belegtem Zimmer. Der Gastronomiebereich erfordert weitere Kennzahlen, wie beispielsweise die Anzahl der Gäste pro Arbeitsstunde, den Umsatz pro Arbeitsstunde, den Durchschnittsbeleg, den Personalanteil pro Betrieb sowie die Produktivität pro Essensschicht.
Kein Indikator sollte isoliert betrachtet werden. Ein plötzlicher Anstieg der Anzahl der pro Arbeitsstunde des Personals gereinigten Zimmer kann zwar auf eine bessere Planung hindeuten, aber auch auf überstürzte Kontrollen und einen künftigen Anstieg der Gästebeschwerden. Kombinieren Sie die Produktivitätsdaten mit Qualitätskennzahlen wie Sauberkeitsbewertungen, Wartungsmängeln, der Anzahl der Beschwerden, der Reaktionszeit und den Themen, die in Online-Bewertungen zur Sprache kommen.
Trennen Sie strukturelle Probleme von der täglichen Umsetzung
Einige Produktivitätsmängel sind struktureller Natur. Ein zu umfangreiches Frühstücksangebot, ein nicht ausgelastetes Restaurant, zu viele Hierarchieebenen, ein ungeeigneter Outsourcing-Vertrag oder eine schlecht konzipierte Aufteilung des Küchenbereichs lassen sich nicht einfach dadurch beheben, dass man die Abteilungsleiter auffordert, sorgfältiger zu planen. Diese Probleme erfordern eine Entscheidung der Geschäftsleitung hinsichtlich des Konzepts, des Leistungsumfangs, der Kapitalinvestition oder des Betriebsmodells.
Weitere Mängel sind operativer Natur. Ungenaue Prognosen, inkonsistente Planung, mangelnde Disziplin beim Zeitmanagement, übermäßiger Einsatz von Leihpersonal, begrenzte bereichsübergreifende Schulungen und vermeidbare Überstunden lassen sich in der Regel beheben, ohne das Angebot für die Gäste zu verändern. Die Diagnose ist wichtig, da sie darüber entscheidet, ob das Hotel eine Maßnahme seitens der Geschäftsleitung, eine kommerzielle Neupositionierung oder einen grundlegenderen Plan zur Optimierung der Vermögenswerte benötigt.
Technologie ist nur dann eine Hilfe, wenn der Prozess solide ist
Personalmanagementsysteme, mobile Reinigungs-Tools, Aufgabenplattformen, Nachrichtenübermittlung für Gäste und die automatische Berichterstellung können die Transparenz verbessern und den manuellen Aufwand reduzieren. Sie können jedoch auch zu kostspieliger Komplexität führen, wenn sie auf der Grundlage unklarer Arbeitsabläufe implementiert werden.
Vor einer Investition sollten die Eigentümer festlegen, welchen Bereich die Technologie verbessern soll. Ist es das Ziel, die Arbeitszeiten genauer zu planen, die Instandhaltung schneller zu verwalten, die Ausfallzeiten des Zimmerpersonals zu reduzieren oder den Verantwortlichen einen Echtzeit-Überblick über Überstunden zu verschaffen? Die Machbarkeitsanalyse sollte die eingesparten Stunden, die Serviceverbesserungen, die Implementierungskosten, den Schulungsbedarf und das Risiko von Prozessunterbrechungen quantifizieren.
Technologie ist dann am wertvollsten, wenn sie die Rechenschaftspflicht stärkt. Ein tägliches Dashboard, das die geplante Arbeitsbelastung, die geplanten Arbeitsstunden, die tatsächlich geleisteten Arbeitsstunden und die Qualitätsergebnisse miteinander vergleicht, ermöglicht es der Geschäftsleitung, bereits während des Arbeitstages Maßnahmen zu ergreifen, anstatt Abweichungen erst am Monatsende erklären zu müssen.
Betrachten Sie die Stabilität des Personalbestands als eine finanzielle Variable
Die hohe Personalfluktuation wird häufig als Problem des Personalwesens angesehen. Sie ist jedoch auch ein Problem der Produktivität und der Kapitalrendite. Ständige Neueinstellungen, die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, Umschulungen, Fehlzeiten und die Abhängigkeit von Zeitarbeitskräften erhöhen die Kosten pro produktiver Stunde. Und was noch wichtiger ist: Sie untergraben die Kontinuität, die die Zufriedenheit der Gäste und höhere Preise gewährleistet.
Die Vergütung spielt nach wie vor eine wichtige Rolle, doch die Mitarbeiterbindung hängt auch von vorhersehbaren Arbeitszeiten, kompetenten Vorgesetzten, realistischen Arbeitsbelastungen, Fortbildungen, Anerkennung und klaren beruflichen Perspektiven ab. Ein Hotel, in dem in Spitzenzeiten stets Personalmangel herrscht, kann zwar kurzfristig die Personalkosten senken, erhöht jedoch gleichzeitig die Erschöpfung der Mitarbeiter und die Kosten für Ersatzpersonal. Auf Arbeitsmärkten mit Arbeitskräftemangel kann ein stabiles Team zu einem echten betrieblichen Vorteil werden.
Für Eigentümer und Investoren ist die wichtigste Frage nicht, ob die Personalkosten unter dem Budget liegen. Sondern ob das Hotel ein Personalmodell geschaffen hat, das in der Lage ist, den Service zu gewährleisten, sich an die Nachfrage anzupassen und die Einnahmen in ein nachhaltiges Bruttobetriebsergebnis (GOP) umzuwandeln. Wenn diese Disziplin angewendet wird, ist Produktivität nicht mehr nur eine Maßnahme zur Kostenkontrolle. Sie wird zu einem praktischen Mittel, um den Cashflow zu stärken und die langfristige Rentabilität der Anlage zu maximieren.
