Eine Machbarkeitsstudie für ein Hotel ist der Punkt, an dem ein attraktiver Standort, ein überzeugendes Gestaltungskonzept oder die von einem Makler prognostizierte Rendite der wirtschaftlichen Realität standhalten müssen. Bevor Kapital gebunden wird, müssen Investoren wissen, ob der Markt das geplante Hotel zu dem angestrebten Preisniveau und mit einer Marge tragen kann, die das Risiko rechtfertigt. Die Antwort findet sich selten in einem allgemeinen Marktbericht oder einer einfachen Auslastungsprognose.
Bei einer Neuentwicklung, einem Erwerb, einer Umnutzung oder einer Neupositionierung dient die Machbarkeitsanalyse als Instrument zur Investitionsentscheidung. Sie verknüpft die Marktnachfrage mit einem bestimmten Betriebsmodell und prüft anschließend, ob die prognostizierten Einnahmen die Fixkosten, den Schuldendienst, die Investitionsausgaben und die Renditeerwartungen der Eigentümer decken können. Richtig durchgeführt, dient sie nicht nur der Genehmigung oder Ablehnung eines Projekts. Sie ermittelt vielmehr das Konzept, den Umfang, die Markenstrategie und die Umsetzungsbedingungen, die am ehesten dazu führen, dass aus einer Immobilie ein profitables Hotel wird.
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Was eine Machbarkeitsstudie für ein Hotel nachweisen muss
Eine aussagekräftige Machbarkeitsstudie für ein Hotel muss einen klaren Zusammenhang zwischen Nachfrage, Angebot, Produktpositionierung und finanzieller Leistungsfähigkeit herstellen. Es reicht nicht aus, zu behaupten, dass der Tourismus wächst, ein Reiseziel attraktiv ist oder vergleichbare Hotels in der Hochsaison hohe Auslastungsraten erzielen. Diese Aussagen mögen zwar zutreffen, doch kann das geplante Objekt dennoch wirtschaftlich nicht tragfähig sein.
Die zentrale Frage lautet genauer: Kann dieses Hotel an diesem Standort mit dieser Zimmeranzahl, diesem Angebot an Annehmlichkeiten, diesem Serviceniveau und dieser Betriebsstruktur eine nachhaltige Auslastung, einen nachhaltigen ADR, RevPAR und GOP erzielen? Die Studie muss zudem aufzeigen, wie lange es dauern wird, bis diese Ergebnisse erreicht werden, und was geschieht, falls sich die Marktbedingungen entgegen dem Basisszenario entwickeln.
Diese Unterscheidung ist von Bedeutung, da Hotelprojekte Kapital binden, lange bevor sie einen stabilen Cashflow erwirtschaften. Ein Luxusresort mag zwar einen hohen durchschnittlichen Zimmerpreis (ADR) erzielen, doch sein Spa, seine Restaurants, sein Strandclub, seine Villen, die Unterkünfte für das Personal und seine Servicestandards können eine Betriebskostenbasis schaffen, die konstant hohe Einnahmen erfordert. Ein städtisches Hotel mit eingeschränktem Serviceangebot mag zwar geringere Entwicklungskosten und einen einfacheren Betrieb aufweisen, ist jedoch möglicherweise neuen Angebotsentwicklungen, konjunkturellen Schwankungen bei der Geschäftsreisendenachfrage und Preisdruck durch Markenkonkurrenten ausgesetzt.
Die richtige Antwort hängt von der Anlage und dem Markt ab. Die Machbarkeitsprüfung lässt sich nicht nach einem festen Schema durchführen.
Beginnen Sie mit dem Markt, nicht mit dem Gebäude
Viele Projekte beginnen mit einem Grundstück oder einer bestehenden Immobilie. Das ist verständlich, kann jedoch dazu führen, dass Eigentümer einem Markt ein Konzept aufzwingen, der dieses nicht unterstützt. Die erste Aufgabe besteht darin, das tatsächliche Wettbewerbsgebiet zu definieren und die Nachfrage zu erfassen, die das ganze Jahr über für eine Auslastung der Zimmer sorgt.
Eine fundierte Analyse untersucht Nachfragefaktoren wie Unternehmensniederlassungen, Kongresszentren, Flughäfen, Krankenhäuser, Universitäten, Industrieparks, Freizeitattraktionen, Kreuzfahrtaktivitäten und die Verkehrsinfrastruktur. Dabei werden die Nachfrage aus den Bereichen Kurzzeit-Freizeitaufenthalte, geschäftlich ausgehandelte Buchungen, Gruppenreisen, Tagungen und Veranstaltungen, Großkunden, Langzeitaufenthalte sowie inländische Wochenendnachfrage voneinander abgegrenzt, anstatt alle belegten Zimmer gleich zu behandeln.
Die saisonalen Schwankungen verdienen in den Märkten für Ferienorte und zweitrangige Städte besondere Beachtung. Eine jährliche Auslastungsprognose kann ein gravierendes Cashflow-Problem in der Nebensaison verschleiern. Wenn ein Hotel den Großteil seiner Einnahmen in vier Monaten erzielt, muss das Betriebsmodell die Preisgestaltung in der Zwischensaison, die Flexibilität bei der Personalbesetzung, die Vertriebskosten, den Zeitplan für Instandhaltungsmaßnahmen sowie das Betriebskapital berücksichtigen, das erforderlich ist, um die Anlage durch ruhigere Zeiten zu bringen.
Die Angebotsanalyse muss über die derzeit in Betrieb befindlichen Hotels hinausgehen. Sie sollte angekündigte Entwicklungen, im Bau befindliche Projekte, geplante Markenprojekte, potenzielle Umnutzungen sowie alternative Unterkünfte berücksichtigen, die um dieselben Gäste konkurrieren. An Reisezielen mit geringen Markteintrittsbarrieren kann es in einem günstigen Markt schnell zu einem Überangebot kommen. Eine Machbarkeitsstudie sollte dieses Risiko quantifizieren, anstatt davon auszugehen, dass sich die aktuelle Leistungsentwicklung der Wettbewerber unverändert fortsetzen wird.
Richten Sie das Asset auf Umsatz aus, nicht auf Präferenzen
Das vorgeschlagene Hotelkonzept sollte sich aus den Marktgegebenheiten ergeben. Dazu gehören die angemessene Anzahl an Zimmern, die Zimmergrößen, die Ausstattung, das Gastronomieangebot, die Tagungsräume, die Wellnessangebote, das Serviceniveau sowie die Zugehörigkeit zu einer Hotelkette oder eine unabhängige Positionierung.
Eigentümer bauen häufig zu viele Annehmlichkeiten, die in Präsentationen zwar attraktiv wirken, jedoch nicht genügend zusätzliche Einnahmen generieren, um ihre Kosten zu decken. Eine große Bankettanlage, mehrere Restaurants oder ein aufwendig gestaltetes Spa können einen Mehrwert schaffen, wenn die Nachfrage und das betriebliche Know-how dies rechtfertigen. Im falschen Markt schwächen sie jedoch das Bruttobetriebsergebnis (GOP) und erhöhen den Bedarf an Investitionen vor der Eröffnung, an Personal sowie an Ersatzinvestitionen.
Ein wettbewerbsorientiertes Benchmarking ist daher mehr als nur eine Überprüfung der veröffentlichten Zimmerpreise. Dabei werden die Lage, der bauliche Zustand, der Zimmerbestand, die Ausstattung, die Gästestruktur, die Vertriebsstrategie, der Markenbeitrag, der Ruf und die voraussichtliche Preissetzungsmacht jedes relevanten Hotels bewertet. Das Ziel besteht darin, eine verteidigungsfähige Marktposition zu ermitteln, und nicht lediglich den leistungsstärksten Wettbewerber als Prognose-Benchmark auszuwählen.
Im Falle einer Akquisition oder Neupositionierung sollte die Analyse zudem zwischen der durch die Immobilie selbst bedingten Wertentwicklung und der durch eine mangelhafte Umsetzung bedingten Wertentwicklung unterscheiden. Ein schlecht geführtes Hotel in einem starken Markt kann ein erhebliches Aufwärtspotenzial bieten. Dieses Aufwärtspotenzial muss jedoch durch realistische Investitionen in Renovierungsmaßnahmen, Vertrieb, Ertragsmanagement, digitale Vermarktung, Führung und Betriebssysteme untermauert werden.
Erstellen Sie das Finanzmodell auf der Grundlage der betrieblichen Realität
Marktanalysen lassen sich erst dann als Grundlage für Investitionsentscheidungen nutzen, wenn sie in ein detailliertes Finanzmodell für das Hotel umgesetzt werden. Umsatzprognosen sollten nach Segmenten und Vertriebskanälen aufgeschlüsselt werden und klare Annahmen hinsichtlich Auslastung, durchschnittlichem Zimmerpreis (ADR), Aufenthaltsdauer, Stornierungsmustern, Provisionen, gegebenenfalls Treueprogrammkosten sowie Nebenausgaben enthalten.
Die Zimmererlöse allein geben nicht das vollständige Bild wieder. Bei Full-Service- und Resort-Objekten können Gastronomie, Wellness, Veranstaltungen, Parkplätze, Einzelhandel, Resortgebühren und sonstige Einnahmen die Investitionsentscheidung wesentlich beeinflussen. Jede Abteilung benötigt ihre eigene Umsatz- und Kostenlogik. Ein Restaurant mit hohen Bruttoerlösen kann die Gesamtrentabilität dennoch schmälern, wenn Personal-, Lebensmittel- und Fixkosten nicht unter Kontrolle gehalten werden.
Das Modell sollte anschließend den Abteilungsgewinn, die nicht zugewiesenen Betriebskosten, die Verwaltungs- oder Franchisegebühren, die Fixkosten, die Rücklage für Ersatzinvestitionen sowie das Bruttobetriebsergebnis (GOP) berechnen. Auf dieser Grundlage können die Eigentümer das Nettobetriebsergebnis, die Schuldendienstdeckung, den Eigenkapital-Cashflow, den internen Zinsfuß sowie den Wert bei Stabilisierung und beim Ausstieg bewerten.
Eine Fachstudie bestätigt zudem, dass die Anfangsleistung nicht gleichbedeutend mit einer stabilen Leistung ist. Neue Hotels benötigen eine Anlaufphase, in der sich Bekanntheit, Bewertungen, Vertriebsbeziehungen, Sichtbarkeit in den Vertriebskanälen und betriebliche Disziplin erst etablieren müssen. Die Prognose der Auslastung oder des durchschnittlichen Zimmerpreises (ADR) im ersten Jahr auf dem Niveau eines reifen Marktes kann ein Projekt auf dem Papier rentabel erscheinen lassen, in der Praxis jedoch zu einem Kapitaldefizit führen.
Überprüfen Sie die Annahmen, die die Rendite beeinträchtigen können
Das Basisszenario ist lediglich der Ausgangspunkt. Investitionsentscheidungen im Hotelbereich sollten einem Stresstest unterzogen werden, da die Renditen äußerst empfindlich auf eine relativ geringe Anzahl von Annahmen reagieren. Eine Veränderung der Auslastung um einen Prozentpunkt, ein moderater Rückgang des durchschnittlichen Zimmerpreises (ADR), steigende Personalkosten oder eine verzögerte Eröffnung können den Bruttobetriebsgewinn (GOP) und die Eigenkapitalrendite erheblich beeinflussen.
Entscheidungsträger sollten zumindest Negativszenarien prüfen, die ein langsameres Nachfragewachstum, zusätzliches Wettbewerbsangebot, steigende Baukosten, höhere Zinssätze, eine geringere Marktdurchdringung und eine längere Anlaufphase beinhalten. Auf internationalen Märkten erfordern Währungsrisiken, politische Risiken, die Abhängigkeit von Lufttransporten, regulatorische Änderungen und die Verfügbarkeit von Arbeitskräften möglicherweise eine eingehendere Analyse.
Sensitivitätsanalysen dienen nicht dazu, jedes Projekt als risikobehaftet darzustellen. Ihr Zweck besteht darin, aufzuzeigen, wo die Wirtschaftlichkeitsberechnung nicht mehr zutrifft und welche Absicherungsmaßnahmen erforderlich sind. Zu diesen Absicherungsmaßnahmen können ein niedrigerer Kaufpreis, eine stufenweise Entwicklung, eine Reduzierung der Zimmeranzahl, ein überarbeitetes Ausstattungskonzept, zusätzliches Eigenkapital, eine Betreibergarantie oder eine andere Marken- und Vertriebsstrategie gehören.
Nutzen Sie die Machbarkeitsanalyse, um das Geschäft noch vor dem Abschluss zu optimieren
Der größte Nutzen einer Machbarkeitsstudie für ein Hotelprojekt liegt darin, dass sie durchgeführt wird, bevor die Investition unwiderruflich ist. Sie kann bei Verhandlungen über Grundstückspreise, der Due-Diligence-Prüfung beim Erwerb, Gesprächen mit Kreditgebern, der Einholung von Investorengenehmigungen, der Auswahl eines Betreibers sowie der Präzisierung des Entwicklungskonzepts hilfreich sein.
Für Entwickler sollten die Ergebnisse die Entwurfsentscheidungen frühzeitig beeinflussen, um spätere kostspielige Änderungen zu vermeiden. Für Eigentümer, die eine in Betrieb befindliche Immobilie erwerben, sollte die Machbarkeitsprüfung in die technische Due Diligence sowie in einen 100-Tage-Plan für den kaufmännischen und betrieblichen Bereich integriert werden. Für Hotelgruppen sollte sie eine fundierte Grundlage für den Vergleich von Expansionsmöglichkeiten in verschiedenen Märkten bieten, anstatt sich allein auf die Renditeangaben zu verlassen.
Eine Studie muss zudem stets mit der Umsetzung verknüpft bleiben. Der prognostizierte RevPAR-Aufschlag wird sich nicht einfach deshalb verwirklichen, weil er in einem Modell erscheint. Er erfordert den richtigen Betreiber oder das richtige Managementteam, ein effektives Ertragsmanagement, eine disziplinierte Vertriebsstrategie, eine marktreife Vertriebsstrategie sowie betriebliche Kontrollmechanismen, die die Marge bei steigenden Umsätzen sichern. An dieser Stelle wird die Machbarkeitsstudie zu einer Vermögensstrategie und ist nicht länger nur ein Bericht, der in einem Datenraum abgelegt wird.
IHCS betrachtet die Machbarkeit aus einer ganzheitlichen Perspektive, die den gesamten Weg von der Investition bis zum Betrieb umfasst: Dabei werden Nachfrage und Renditen überprüft und gleichzeitig die kommerziellen und betrieblichen Maßnahmen definiert, die zu deren Erreichung erforderlich sind. Ein Kreditgeber, ein Kapitalpartner und ein zukünftiger Betreiber werden das Projekt jeweils unterschiedlich bewerten, doch alle benötigen die Gewissheit, dass die Annahmen in die Praxis umgesetzt werden können.
Der sinnvollste nächste Schritt besteht nicht darin, zu fragen, ob ein geplantes Hotel eröffnet werden kann. Fragen Sie vielmehr, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit es seine Kapitalkosten übertrifft, und gestalten Sie das Projekt unter Berücksichtigung dieser Bedingungen.
