Ein Hotel kann in den Unterlagen eines Maklers überzeugend erscheinen und dennoch nach der Eröffnung oder einem Eigentümerwechsel an Wert verlieren. Warum Hotelinvestitionen scheitern: 7 Fehler, die Investoren vor dem Kauf oder der Entwicklung eines Hotels erkennen sollten – letztendlich geht es darum, ob das Investitionskonzept anhand der betrieblichen Realität auf seine Tragfähigkeit geprüft wurde. Ein Hotel ist keine passive Immobilie. Seine Erträge hängen von der täglichen Preisgestaltung, dem Vertrieb, der Arbeitsproduktivität, dem Gästeerlebnis, der Markenpassung und einer disziplinierten Umsetzung ab.
Für Investoren besteht das Risiko selten in einem einzigen dramatischen Fehler. Häufiger schrumpfen die prognostizierten Renditen aufgrund einer Reihe von Annahmen, die nie angemessen hinterfragt wurden: ein überhöhter ADR, eine zu niedrig angesetzte Lohnsumme, ein saisonales Nachfragemuster, das als ganzjähriges Geschäft behandelt wird, oder eine Betreibervereinbarung, bei der die Anreize nicht aufeinander abgestimmt sind. Die folgenden sieben Fehler sollten erkannt werden, bevor Kapital bereitgestellt wird.
Inhaltsverzeichnis
Warum Hotelinvestitionen scheitern, noch bevor der erste Gast eintrifft
1. Eine Marktstudie als Machbarkeitsstudie betrachten
Marktberichte können bestätigen, dass ein Reiseziel wächst, die Besucherzahlen steigen oder neue Infrastrukturmaßnahmen geplant sind. Keine dieser Erkenntnisse beweist jedoch, dass ein bestimmtes Hotel seine prognostizierten Auslastungszahlen, den durchschnittlichen Zimmerpreis (ADR), den Umsatz pro verfügbarem Zimmer (RevPAR) und den Bruttogewinn (GOP) erreichen kann.
Eine bankfähige Machbakeitsstudie geht von der tatsächlichen Wettbewerbslandschaft aus, nicht von pauschalen Durchschnittswerten für das Reiseziel. Sie bewertet das bestehende Angebot, im Bau befindliche Zimmer, die Nachfragsegmentierung, saisonale Spitzen und Tiefpunkte, die Entwicklung an Wochentagen im Vergleich zu Wochenenden, Quellmärkte sowie das voraussichtliche Tempo, mit dem sich das Hotel stabilisieren kann. Zudem sollte geprüft werden, ob das geplante Produkt eine stichhaltige Daseinsberechtigung auf diesem Markt hat.
Diese Unterscheidung ist vor allem in wachstumsstarken Märkten von Bedeutung. Neue Flughafenkapazitäten oder steigende Besucherzahlen können zwar den Bedarf an zusätzlichen Zimmern stützen, aber sie können gleichzeitig auch mehrere konkurrierende Projekte anziehen. Wenn das Angebot den Markt vor der Nachfrage erreicht, könnte das Hotel gerade zu dem Zeitpunkt, an dem der Schuldendienst beginnt, in einen Preiskampf geraten.
2. Erlöse aus dem Versicherungsgeschäft unter Berücksichtigung der angestrebten durchschnittlichen Tagesrate (ADR) und der Auslastung
Viele Hotelmodelle scheitern, weil die Auslastung und der durchschnittliche Zimmerpreis (ADR) unabhängig voneinander prognostiziert und anschließend addiert werden, als ob das Hotel beide Ziele ohne Kompromisse erreichen könnte. In der Praxis kann es vorkommen, dass ein Hotel seine Zimmer durch erhebliche Preisnachlässe auslastet oder den Preis aufrechterhält, dabei jedoch an Auslastung einbüßt. Revenue Management ist die Disziplin, dieses Gleichgewicht nach Segmenten, Vertriebskanälen, Wochentagen und Buchungszeiträumen zu steuern.
Ein Investitionsmodell sollte aufzeigen, wie der prognostizierte RevPAR erreicht werden soll. Welche Nachfragesegmente werden für das Volumen sorgen? Welcher Anteil wird über Direktbuchungen, Online-Reisebüros, Großhändler, Gruppen, Firmenkunden und Reiseveranstalter erzielt? Welche Provisionen, Marketingkosten und Stornierungsmuster stehen hinter den einzelnen Vertriebskanälen?
Die richtige Antwort hängt von der jeweiligen Immobilie ab. Ein städtisches Business-Hotel benötigt möglicherweise vertraglich vereinbarte Firmenkundennachfrage, um die Auslastung an Wochentagen zu sichern. Ein Resort ist möglicherweise von internationalen Freizeitmärkten abhängig und weist eine volatilere Buchungskurve auf. Ein luxuriöses Boutique-Hotel kann nur dann einen Aufschlag erzielen, wenn dessen Lage, Design, Serviceangebot und digitale Positionierung dies rechtfertigen. Umsatzannahmen müssen die wirtschaftlichen Gegebenheiten der jeweiligen Immobilie widerspiegeln und dürfen sich nicht auf einen generischen Marktvergleichswert stützen.
3. Die vollständigen Betriebskosten des Hotels werden außer Acht gelassen
Der Bruttoumsatz eines Hotels kann zwar attraktiv erscheinen, während das Betriebsmodell strukturell unrentabel bleibt. Personalkosten, Nebenkosten, Kosten für Speisen und Getränke, Vertriebskosten, Instandhaltung, Technologie, Versicherungen, Grundsteuern und Rückstellungen für Ersatzanschaffungen müssen alle auf der Ebene der einzelnen Vermögenswerte modelliert werden.
Personalkosten stellen häufig den größten steuerbaren Betriebsaufwand dar und sind selten konstant. Lohninflation, die lokale Verfügbarkeit von Arbeitskräften, Servicestandards, gewerkschaftliche Auflagen, Mitarbeiterunterkünfte sowie die Öffnungszeiten von Restaurants, Spas, Schwimmbädern oder Veranstaltungsräumen können die Kostenbasis erheblich verändern. Ein Resort mit umfangreichem Angebot an Annehmlichkeiten erfordert möglicherweise auch in Zeiten geringerer Nachfrage einen hohen Personalbedarf.
Anleger sollten ihr Augenmerk nicht nur auf das Umsatzwachstum richten, sondern auch auf die GOP-Konversion und den Cashflow nach Abzug aller relevanten Fixkosten. Eine Immobilie mit einem etwas niedrigeren RevPAR, aber einem effizienteren Betriebsmodell kann überdurchschnittliche Renditen erzielen. Ebenso kann ein Gastronomiekonzept zwar die Attraktivität für Gäste steigern, jedoch die Rentabilität schmälern, wenn es an Umsatzvolumen, Preisgestaltungsmacht oder Managementdisziplin mangelt, um die Personal- und Belegungskosten zu decken.
4. Der Kauf des Gebäudes ohne vorherige Überprüfung des Hotelkonzepts
Hotels konkurrieren als Produkte, nicht nur als Standorte. Das richtige Konzept verbindet die Immobilie mit einer bestimmten Zielgruppe, einer Preisposition, einem Serviceniveau und einem Nachfragemuster. Ist diese Verbindung schwach, steigen die Investitionskosten, während das Hotel Schwierigkeiten hat, die zur Rechtfertigung dieser Investitionen erforderlichen Erlöse zu erzielen.
Vor dem Erwerb oder der Entwicklung sollten Investoren die Zimmerzusammensetzung, die öffentlichen Bereiche, die Tagungsräume, die Gastronomieangebote, die Wellness-Einrichtungen, die Parkmöglichkeiten, die Raumaufteilung im Back-of-House-Bereich sowie die technologische Infrastruktur prüfen. Eine schöne Lobby kann zu kleine Zimmer, eine schlechte Wegeführung, unzureichende Lagerflächen oder ein Restaurant, das für ein Gästeaufkommen ausgelegt ist, das der Markt nicht tragen kann, nicht ausgleichen.
Projekte zur Neupositionierung bergen ein damit verbundenes Risiko. Eigentümer gehen manchmal davon aus, dass eine Renovierung eine Immobilie automatisch in ein höheres Segment hebt. Dies ist jedoch nicht der Fall. Ein höherer durchschnittlicher Zimmerpreis (ADR) erfordert eine glaubwürdige Verbesserung in Bezug auf Produkt, Service, Ruf, Vertrieb und Marktwahrnehmung. Kapital sollte vielmehr in Verbesserungen investiert werden, die die Preissetzungsmacht und die betriebliche Effizienz steigern, anstatt in Merkmale, die Kosten verursachen, ohne die Nachfrage zu verändern.
5. Die Wahl eines Anbieters oder einer Marke aus den falschen Gründen
Der richtige Betreiber kann den Wert einer Immobilie vervielfachen. Der falsche kann den Eigentümer über Jahre hinweg an ein leistungsschwaches Geschäfts- und Betriebsmodell binden. Markenbekanntheit allein reicht nicht aus, ebenso wenig wie die Erfahrung eines Betreibers in einer anderen Region oder Hotelkategorie.
Eigentümer sollten die Leistung eines Betreibers in Bezug auf vergleichbare Objekte, die lokale Vertriebsstärke, die Fähigkeiten im Ertragsmanagement, die Ressourcen in der Vorbereitungsphase, die Berichtsstandards, die Kommunikation mit den Eigentümern sowie die Fähigkeit, das richtige Führungsteam zu gewinnen und zu binden, bewerten. Die vorgeschlagene Marke muss zudem zum Markt und zur Wirtschaftlichkeit des Projekts passen. Eine globale Marke kann den Zugang zur Nachfrage und die Glaubwürdigkeit bei der Finanzierung verbessern, doch müssen ihre Gebühren, die geforderten Standards und die Verpflichtungen hinsichtlich des Immobilienverbesserungsplans durch zusätzliche Einnahmen und Wertsteigerungen gerechtfertigt sein.
Verwaltungsvereinbarungen verdienen dieselbe sorgfältige Prüfung wie der Kaufvertrag. Grund- und Erfolgshonorare, Genehmigungsrechte des Eigentümers, Leistungskriterien, Kündigungsbestimmungen, Gebühren für technische Dienstleistungen, Schlüsselgeld, Gebühren für zentrale Reservierungen sowie Verantwortlichkeiten bei der Kapitalplanung – all diese Faktoren beeinflussen die Rendite. Das Ziel besteht nicht lediglich darin, niedrigere Gebühren auszuhandeln, sondern eine gemeinsame Ausrichtung auf eine profitable Wertentwicklung und den langfristigen Vermögenswert zu schaffen.
6. Unterschätzung der Risiken bei der Entwicklung, der Sanierung und der Eröffnung
Baukostenbudgets scheitern selten isoliert. Verzögerungen wirken sich auf die Finanzierungskosten, die Eröffnungstermine, die Personalplanung, die Verkaufsaktivitäten vor der Eröffnung sowie den Zeitplan für den Hochlauf des Hotels aus. Bei einer Akquisition können versteckte, aufgeschobene Instandhaltungsmaßnahmen oder Probleme bei der Einhaltung von Vorschriften nach dem Abschluss denselben Druck erzeugen.
Ein gut durchdachter Investitionsplan berücksichtigt zwar unvorhergesehene Ereignisse, berücksichtigt aber auch die betrieblichen Auswirkungen. Wenn Zimmer in Betrieb genommen werden, bevor die Systeme, die Schulung des Personals, die Anbindung an Vertriebskanäle und die Serviceabläufe bereitstehen, kann das Hotel in der Phase, in der es das Vertrauen des Marktes am dringendsten benötigt, negative Bewertungen erhalten. Die Wiederherstellung des Rufs ist kostspieliger als eine sorgfältige Vorbereitung.
Bei neuen Projekten sollte die Vorbereitungsphase vor der Eröffnung als kommerzieller Arbeitsablauf und nicht als administrative Checkliste behandelt werden. Vertriebspipelines, Preisgestaltung, digitale Inhalte, Eröffnungskalender, Lieferantenverträge, Personalbeschaffung, Schulungen und Betriebsabläufe müssen bereits lange vor der Ankunft der ersten Gäste bereitstehen. Der Eröffnungstermin ist nicht die Ziellinie. Er ist der Zeitpunkt, ab dem die Immobilie beginnt, ihre Rentabilität unter Beweis zu stellen.
7. Verwaltung des Vermögenswerts ausschließlich anhand monatlicher Finanzberichte
Bis ein monatlicher Gewinn- und Verlustbericht ein Leistungsproblem aufzeigt, hat sich das zugrunde liegende Problem möglicherweise bereits über Wochen oder Monate hinweg entwickelt. Das Hotel-Asset-Management erfordert Frühindikatoren: Auslastung, Buchungsdynamik, Vertriebskanalmix, Konversionsrate, Preisintegrität, Arbeitsproduktivität, Gästezufriedenheit, Marktanteil und Umsetzung der Investitionsvorhaben.
Betreiber benötigen Berichte, die einen Zusammenhang zwischen der geschäftlichen Leistung und betrieblichen Entscheidungen herstellen. Liegt die Auslastung unter den Planwerten, liegt das Problem dann bei der Nachfrage, der Preisgestaltung, der Sichtbarkeit im Vertrieb, den Vertriebsaktivitäten, dem Ruf oder dem neuen Angebot eines Mitbewerbers? Steigen die Personalkosten, liegt dies an einer unzureichenden Dienstplanung, der Fluktuation, der Komplexität der Dienstleistungen oder schwachen Abteilungssteuerungen? Jede Antwort erfordert eine andere Maßnahme.
An dieser Stelle muss die Eigentümerschaft über eine passive Aufsicht hinausgehen. Klare Ziele, regelmäßige Betriebsüberprüfungen, ein verantwortungsbewusstes Management und rechtzeitige Korrekturmaßnahmen sichern sowohl den jährlichen Cashflow als auch den Veräußerungswert. Die erfolgreichsten Hotelbesitzer verfügen über ausreichende Kenntnisse des Betriebsablaufs, um Annahmen zu hinterfragen, ohne dabei zu versuchen, den täglichen Betrieb der Immobilie selbst zu leiten.
Sorgen Sie dafür, dass der Investitionsplan das Vertrauen der Beteiligten verdient
Eine Hotelinvestition sollte Belastungen standhalten, bevor sie Kapital bindet. Prüfen Sie das Worst-Case-Szenario, verifizieren Sie die Eignung des Betreibers, hinterfragen Sie die Umsatzprognosen und untersuchen Sie, wie sich jede Entscheidung hinsichtlich der Gestaltung und des Betriebs auf das Bruttobetriebsergebnis (GOP) und den langfristigen Wert auswirkt. Das Vertrauen sollte auf der Grundlage von Belegen entstehen, dass das Hotel unter realistischen Marktbedingungen leistungsfähig ist, und nicht auf der Grundlage einer optimistischen Prognose.
Die stärksten Projekte sind nicht unbedingt diejenigen mit den ehrgeizigsten Prognosen. Es sind vielmehr jene, bei denen Konzept, Kapitalstruktur, Geschäftsstrategie und Betriebsmodell vom ersten Tag an Hand in Hand gehen. Auf diese Weise verwandelt ein Investor eine Hotelimmobilie in ein profitables Unternehmen und nicht in eine teure Lektion in Sachen Gastgewerbe.
