Ein Hotel kann schnell Einsparungen bei den Personalkosten, den Annehmlichkeiten und den Instandhaltungsausgaben vornehmen. Genauso schnell kann es jedoch Stammgäste verlieren, seine Bewertungen verschlechtern und die Preisintegrität untergraben. Die eigentliche Frage lautet, wie sich die Betriebskosten eines Hotels senken lassen, ohne das Gästeerlebnis zu beeinträchtigen – und nicht, wie sich die Gewinn- und Verlustrechnung für einen Monat verbessern lässt.
Für Eigentümer und Investoren bedeutet nachhaltige Kostenkontrolle, das Betriebsmodell neu auf Nachfrage, Produktivität und Anlagenleistung auszurichten. Jede Entscheidung sollte anhand zweier Kriterien geprüft werden: ihrer Auswirkung auf das Bruttobetriebsergebnis (GOP) und ihrer Auswirkung auf das Gästeversprechen. Das Ziel ist nicht ein kostengünstigeres Hotel, sondern ein produktiveres Hotel, das seine Marktposition sichert und eine verbesserte Servicequalität in durchschnittlichen Zimmerpreis (ADR), Auslastung und langfristigen Vermögenswert umsetzen kann.
Inhaltsverzeichnis
Beginnen Sie mit der Gleichung „Kosten zu Gästewert“
Nicht alle Hotelkosten haben das gleiche wirtschaftliche Gewicht. Eine Reduzierung von Doppelarbeit im Backoffice bleibt für den Gast möglicherweise unbemerkt. Eine Verringerung des Zeitaufwands des Zimmerpersonals, der Frühstücksqualität, der vorbeugenden Instandhaltung oder der Reaktionsgeschwindigkeit kann hingegen sofort ins Auge fallen – insbesondere in gehobenen, Resort- und Luxushotels, in denen die Gäste für die Liebe zum Detail bezahlen.
Eigentümer sollten daher die wichtigsten Ausgabenposten danach klassifizieren, inwieweit sie in direktem Zusammenhang mit dem Gästeerlebnis und der Umsatzgenerierung stehen. Personal in Abteilungen mit direktem Gästekontakt, Standards im Housekeeping, Instandhaltung, Sauberkeit, Bettwäsche, Internetverbindung, Lebensmittelqualität und das Erlebnis bei der Ankunft verdienen in der Regel eine besondere Berücksichtigung. Administrative Doppelungen, unkontrollierte Schwankungen beim Einkauf, ineffiziente Dienstplanerstellung, Verschwendung bei den Nebenkosten und ineffiziente Vertriebskosten bieten oft größere Einsparpotenziale bei geringeren Nachteilen.
Diese Maßnahme muss auf das jeweilige Haus zugeschnitten sein. Ein Stadthotel mit eingeschränktem Serviceangebot und ein Strandresort mit umfassendem Service können nicht mit denselben Abteilungs-Kennzahlen betrieben werden. Das richtige Ziel ist nicht der niedrigste Kostenanteil innerhalb einer Vergleichsgruppe. Es ist vielmehr die Kostenstruktur, die die Positionierung des Hotels unterstützt und gleichzeitig eine wettbewerbsfähige Bruttogewinnmarge erzielt.
Richten Sie die Arbeitsproduktivität an der Nachfrage aus, nicht an Traditionen
Personalkosten stellen in der Regel den größten steuerbaren Betriebsaufwand dar, doch pauschale Personalabbau-Maßnahmen sind selten eine strategisch sinnvolle Lösung. Sie führen häufig zu Überstunden, Personalfluktuation, uneinheitlichen Serviceleistungen und Wiederherstellungskosten, die die anfänglichen Einsparungen zunichte machen. Ein besserer Ansatz besteht darin, die Personalausstattung an die tatsächlichen Nachfragemuster anzupassen.
Analysieren Sie die Auslastung, An- und Abreisen, Gruppenbewegungen, Restaurantbesuche, Veranstaltungen und Umsätze der einzelnen Betriebe nach Tag und Stunde. So lässt sich erkennen, wo feste Dienstpläne nicht mehr dem aktuellen Geschäftsmix entsprechen. Die Dienstpläne für die Zimmerreinigung, die Rezeption, den Gastronomiebereich und die Technik sollten sich an den betrieblichen Aktivitäten orientieren und nicht an historischen Gewohnheiten.
Schützen Sie geschäftskritische Momente
Das Ziel besteht nicht darin, an jedem Kontaktpunkt Personal einzusparen. Vielmehr soll sichergestellt werden, dass die richtigen Mitarbeiter zur Stelle sind, wenn die Gäste sie am dringendsten benötigen. So kann beispielsweise eine Reduzierung der nächtlichen Besetzung an der Rezeption in einem gut konzipierten Select-Service-Betrieb mit geringer Anzahl an späten Ankünften durchaus machbar sein. Die Anwendung desselben Modells auf ein internationales Luxushotel mit Ankünften, die einen hohen Betreuungsaufwand erfordern, wäre jedoch eine falsche Sparmaßnahme.
Cross-Training kann die Produktivität steigern, wenn es an klare Betriebsstandards geknüpft ist. Ein Teammitglied, das während der Stoßzeiten beim Frühstücksservice, im Empfangsbereich oder bei einfachen Gästeanfragen unterstützen kann, trägt dazu bei, Leerlaufzeiten zu reduzieren. Allerdings sollte Cross-Training nicht dazu führen, dass aus spezialisierten Fachkräften unterqualifizierte Generalisten werden. Der Gast sollte einen schnelleren und kompetenteren Service erleben, nicht einen eingeschränkten Betriebsablauf.
Messen Sie den Output, nicht nur den Prozentsatz der Lohnkosten
Die Personalkosten der einzelnen Abteilungen in Prozent des Umsatzes sind zwar aussagekräftig, aber nicht vollständig. Erfassen Sie die Anzahl der pro Mitarbeiterstunde gereinigten Räume, die Wartezeiten beim Check-in, die Reaktionszeiten des Wartungsdienstes, die Gäste pro Arbeitsstunde, Überstunden, Leiharbeitskräfte sowie die Mitarbeiterfluktuation. Diese Kennzahlen zeigen, ob eine Senkung der Personalkosten zu einer Produktivitätssteigerung führt oder lediglich eine Verlagerung der Kosten auf Serviceausfälle bewirkt.
Senkung der Versorgungskosten durch technische Disziplin
Durch Energiemanagement lassen sich die Betriebskosten erheblich senken, ohne dass die Gäste Abstriche beim Komfort ihrer Zimmer hinnehmen müssen. Die größten Einsparpotenziale ergeben sich in der Regel eher aus der Vermeidung von Verschwendung als aus der Reduzierung der Komforteinstellungen.
Beginnen Sie mit einer technischen Überprüfung der HLK-Steuerungen, des Wasserverbrauchs, der Warmwasserbereitung, der Beleuchtung, der Wäscherei, der Küchenausstattung, der Schwimmbadanlagen und der ungenutzten Räume. In Hotels kommt es häufig zu vermeidbarem Verbrauch, weil Geräte schlecht kalibriert sind, vorbeugende Wartungsmaßnahmen aufgeschoben werden oder die Betriebszeiten nicht an die Belegungsmuster angepasst sind.
Intelligente Raumsteuerungen, belegungsabhängige Temperaturabsenkungen, die Umrüstung auf LED-Beleuchtung, die Installation von Unterzählern und die Optimierung des Gebäudemanagementsystems können Einsparungen erzielen; die Kapitalzuweisung sollte jedoch unter Berücksichtigung der Amortisationszeit, der Lebensdauer der Anlagen und der lokalen Versorgungskosten geprüft werden. Ein Resort mit umfangreichen Außenbereichen, Schwimmbädern und Wäschereibetrieb kann eine andere Investitionspriorität rechtfertigen als ein kompaktes Stadthotel.
Die Kommunikation mit den Gästen ist von entscheidender Bedeutung. Nachhaltigkeitsmaßnahmen sind am wirksamsten, wenn das Hotel den Gästen weiterhin Auswahlmöglichkeiten und Komfort bietet. Programme zur Wiederverwendung von Bettwäsche, nachfüllbare Pflegeprodukte und digitale Serviceoptionen sollten sinnvoll und gut umgesetzt wirken – und nicht wie Kosteneinsparungen, die als Umweltpolitik getarnt sind. Sind Handtücher abgenutzt, Spender schlecht gewartet oder die Raumtemperatur unangenehm, wird der Gast diese Mängel sofort bemerken.
Machen Sie den Einkauf zu einer kaufmännischen Funktion
Die Beschaffung wird oft als Backoffice-Aufgabe betrachtet, obwohl sie sich unmittelbar auf die Margen der Abteilungen und die gleichbleibende Servicequalität auswirkt. Durch die Konsolidierung von Lieferanten, die Durchsetzung von Spezifikationen, die Verbesserung der Bestandskontrolle und Verhandlungen auf der Grundlage der Gesamtausgaben lassen sich Kosten senken, ohne den Qualitätsstandard der Produkte zu beeinträchtigen.
Der Schlüssel liegt in der Disziplin bei der Spezifikation. Ein Hotel sollte festlegen, welche Aspekte nicht verhandelbar sein dürfen – beispielsweise die Qualität der Matratzen, die Badwäsche, die Zutaten für das Frühstück, die Reinigungsstandards oder der Kaffee auf dem Zimmer, um eine bestimmte Markenpositionierung zu gewährleisten. Im Rahmen dieser Vorgaben kann es dann nach günstigeren Preisen, alternativen Lieferanten oder effizienteren Verpackungsgrößen suchen.
Der Bereich Speisen und Getränke erfordert eine besonders sorgfältige Steuerung. Die Gestaltung der Speisekarte, die Portionskontrolle, die Abfallerfassung, die Einhaltung von Rezepten und eine disziplinierte Einkaufspolitik tragen oft wirksamer zur Steigerung des Betriebsergebnisses bei als eine pauschale Qualitätsminderung oder eine wahllose Preiserhöhung. Die Streichung von Artikeln mit geringer Marge und geringer Nachfrage kann die Produktion und die Lagerhaltung vereinfachen und es der Küche gleichzeitig ermöglichen, sich auf Gerichte zu konzentrieren, die das Konzept des Hotels unterstreichen.
Für Portfolioinhaber kann ein zentralisierter Einkauf einen Hebeleffekt bewirken. Für unabhängige Hotels kann die lokale Beschaffung weiterhin Teil des Gästeangebots bleiben. Die Entscheidung hängt davon ab, ob das lokale Produkt zu einem messbaren Preisaufschlag, zu höherer Gästezufriedenheit oder zu einer Differenzierung führt. Ist dies der Fall, sollten Sie es beibehalten. Handelt es sich lediglich um eine unkontrollierte Einkaufspräferenz, sollten Sie die Konditionen neu verhandeln.
Verbessern Sie die Wirtschaftlichkeit des Vertriebs, bevor Sie die Vertriebsanstrengungen reduzieren
Ein Hotel kann Kosten senken, indem es die Ausgaben für Vertrieb und Marketing kürzt; dies schwächt jedoch häufig die Nachfragegenerierung und führt später zu einer stärkeren Abhängigkeit von kostenintensiven Vertriebskanälen. Die wichtigere Frage ist, ob das Hotel für Vertriebskanäle bezahlt, die profitable Umsätze generieren.
Überprüfen Sie den Beitrag der Vertriebskanäle unter Berücksichtigung von Provisionen, Transaktionsgebühren, Treuekosten, Marketingausgaben und Verdrängungseffekten. Steigern Sie die Konversionsrate bei Direktbuchungen durch ein klares Wertversprechen, die konsequente Einhaltung der Preisparität, relevante Pauschalangebote und einen effizienten Buchungsprozess. Behalten Sie gleichzeitig Drittanbieter-Kanäle bei, sofern diese in Zeiten mit erhöhtem Bedarf oder auf internationalen Zubringer-Märkten Reichweite bieten, zu denen das Hotel aus eigener Kraft keinen effizienten Zugang hat.
Ertragsmanagement und Kostenkontrolle müssen Hand in Hand gehen. Ein Hotel, das die Kosten für die Zimmerreinigung durch eine zu frühe Schließung von Zimmerkontingenten senkt oder an einem stark frequentierten Wochenende die Personalbesetzung minimiert, könnte durch Umsatzverluste und unzufriedene Gäste mehr einbüßen, als es einspart. Prognosegenauigkeit, Steuerung der Aufenthaltsdauer, Analysen zur Verdrängung von Gruppen sowie dynamische Preisgestaltung helfen dem Management dabei, Ressourcen so einzusetzen, dass jedes belegte Zimmer den größtmöglichen Beitrag zum Bruttobetriebsergebnis (GOP) leistet.
Nutzen Sie Technologie, um Reibungsverluste zu beseitigen – nicht die menschliche Gastfreundschaft
Technologie hat ihren Platz verdient, wenn sie sich wiederholende Arbeitsschritte überflüssig macht, die Datenqualität verbessert oder den Gästen mehr Kontrolle ermöglicht. Mobile Kommunikation vor der Ankunft, digitale Anmeldung, Plattformen für Serviceanfragen, automatisierte Berichterstellung und Tools zur Aufgabenverwaltung können den Verwaltungsaufwand verringern und die Reaktionszeiten verkürzen.
Das Risiko besteht darin, Technologie als Ersatz für Gastfreundschaft in Segmenten einzusetzen, in denen persönliche Aufmerksamkeit erwartet wird. Ein Geschäftsreisender, der verspätet ankommt, schätzt möglicherweise den mobilen Check-in. Ein Gast in einem Luxusresort, der einen einwöchigen Aufenthalt antritt, legt hingegen möglicherweise Wert auf eine persönliche Begrüßung und einen kompetenten Gastgeber. Das Betriebsmodell sollte die Kundenzusammensetzung, das Preisniveau und das Markenversprechen der Unterkunft widerspiegeln.
Automatisierung erfordert zudem eine Neugestaltung der Prozesse. Die Einführung einer neuen Plattform ohne Festlegung von Zuständigkeiten, Reaktionsstandards, Eskalationswegen und Berichtsintervallen führt lediglich dazu, dass ein weiteres System hinzukommt. Der finanzielle Nutzen ergibt sich aus weniger manuellen Arbeitsschritten, einem besseren Personaleinsatz und einer einheitlicheren Ausführung.
Kostenmanagement durch einen wöchentlichen Betriebsrhythmus
Jahresbudgets geben zwar die Richtung vor, doch über die Rentabilität eines Hotels entscheidet letztendlich der wöchentliche Betriebsablauf. Die Geschäftsleitung sollte die prognostizierte Auslastung, den durchschnittlichen Zimmerpreis (ADR), den Umsatz pro verfügbarem Zimmer (RevPAR), den Personaleinsatz, die Produktivität der Abteilungen, Abweichungen bei den Betriebskosten, Abweichungen im Einkauf sowie das Gästefeedback gemeinsam überprüfen. Eine isolierte Betrachtung dieser Kennzahlen führt zu Fehlentscheidungen.
Eine aussagekräftige Abweichungsbesprechung befasst sich mit den Fragen, was sich geändert hat, warum es sich geändert hat und welche Maßnahmen sowohl die Marge als auch das Gästeerlebnis sichern werden. Wenn die Kosten für die Zimmerreinigung steigen, weil aufgrund einer hohen Abreisequote mehr Zimmerwechsel erforderlich sind, kann dies angemessen sein. Steigen sie hingegen, weil Zimmer aufgrund von Wartungsmängeln wiederholt außer Betrieb genommen werden, sind die Korrekturmaßnahmen Aufgabe der Technikabteilung und der Investitionsplanung.
Hotelbetreiber sollten zudem zwischen vorübergehenden Einsparungen und strukturellen Verbesserungen unterscheiden. Das Aufschieben von Instandhaltungsmaßnahmen, die Reduzierung von Schulungen oder das Offenhalten von freien Zimmern können zwar kurzfristig den Bruttogewinn (GOP) steigern, führen jedoch gleichzeitig zu einer höheren Belastung für die Immobilie. Nachhaltige Einsparungen sind wiederholbar, messbar und werden durch Betriebsabläufe gestützt, die das Hotel unabhängig von saisonalen Schwankungen, Führungswechseln und Wachstum aufrechterhalten kann.
Die effektivsten Kostenprogramme verlangen von den Gästen keine Abstriche. Sie beseitigen Verschwendung, konzentrieren die Ressourcen auf die Momente, die die Zufriedenheit prägen, und verschaffen der Geschäftsleitung einen klareren Überblick darüber, was jeder Dollar einbringt. Wenn Kostendisziplin mit der Umsatzstrategie und der operativen Umsetzung verzahnt wird, wird sie zu einem Instrument, um den Gewinn zu steigern und den Wert der Hotelimmobilie zu stärken.
